APO05Gérer le portefeuille de services

Description

Suivre les directives stratégiques fixées pour l'investissement conformément à la vision d'entreprise en terme d'architecture, de types d'investissements et de protefeuilles de services. Prendre en compte les différentes catégories d'investissement en fonction des contraintes de ressources et de financement. Evaluer, prioriser et équilibrer les programmes et services en gérant les demandes en fonction de ces contraintes, de l'alignement sur les objectifs stratégiques, de la rentabilité et du risque pour l'entreprise. Mettre les programmes choisis dans le portefeuille de services pour le lancer. Piloter la performance de l'ensemble du portefeuille de services et de programmes, proposant les ajustements nécessaires en fonction de ces performances ou des changements de priorités de l'entreprise.

But

Optimiser la performance de l’ensemble du portefeuille de programmes en fonction de la performance des programmes et des services et del’évolution des priorités et des demandes de l’entreprise.

Objectifs IT principaux

Objectifs IT	Métriques associées
Aligner la stratégie informatique sur la stratégie économique	Pourcentage d'exigences et d'objectifs stratégiques de l'entreprise supportés par les objectifs informatiques stratégiques Niveau de satisfaction des parties prenantes concernant le périmètre du portefeuille de programmes et de services planifé Pourcentage de motivations de gain informatique en phase avec les motivations de gain métier
Réaliser des bénéfices à partir des investissements informatiques et du portefeuille de services	Pourcentage d'investissements informatiques pour lesquels la réalisation de bénéfices est pilotée tout au long du cycle de vie économique Pourcentage de services informatiques pour lesquels les bénéfices attendus sont réalisés Pourcentage d'investissements informatiques pour lesquels les bénéfices annoncés sont réalisés ou dépassés
Assurer la réalisation de programmes produisant des bénéfices, dans les délais et les budgets et répondant aux exigences et aux normes de qualité	Nombre de programmes ou de projets terminés dans les délais et les budgets Pourcentage de parties prenantes satisfaites de la qualité des projets et des programmes Nombre de programmes nécessitant une reprise due à des défauts de qualité Coût de maintenance des application versus coût global de l'informatique

Objectifs du processus

Objectifs du processus	Métriques associées
Une combinaison appropriée d’investissements est définie et alignée avec la stratégie d’entreprise.	Pourcentage des investissements informatiques issus de la stratégie d’entreprise Niveau de satisfaction de la direction de l’entreprise face à la contribution de l'informatique à la stratégie d’entreprise
Les sources de financement des investissements identifiées et disponibles.	Rapport entre les fonds alloués et les fonds utilisés Rapport entre les fonds disponibles et les fonds alloués
Les business cases du programme sont évalués et priorisés avant que les fonds soient alloués.	Pourcentage d'entités métiers impliquées dans le processus d’évaluation et de priorisation
Il existe une vue complète et précise de la performance du portefeuille d’investissements.	Niveau de satisfaction par rapport au tableau de bord du portefeuille
Les changements au programme d’investissements se reflètent dans les portefeuilles des services des TI, des actifs et des ressources.	Pourcentage de changements au programme d’investissements reflété dans les portefeuilles informatiques pertinents
Les bénéfices ont été réalisés grâce à leur pilotage.	Pourcentage des investissements pour lesquels les bénéfices réalisés ont été mesurés et comparés aux business cases

RACI

	APO05.01	APO05.02	APO05.03	APO05.04	APO05.05	APO05.06
Conseil d'administration	A	C	C	I
Président Directeur Général	R		A	C		C
Directeur Financier	R	A	R	C	I	C
Directeur Opérationnel				C	I	C
Directeurs Métiers	C	R	A	C	R	A
Propriétaires de Processus Métiers				C	C	R
Comité Stratégie			R	R	A	I
Comité de Pilotage (programmes/projets)						R
Coordinateur Projets (PMO)					R
gestion de la valeur		C	R	A		I
Risk Manager (RM)	C
Directeur de la Sécurité des SI (DSSI)	C
Urbanisme
Comité risque de l'entreprise
Direction des Ressources Humaines (DRH)
Conformité	C			C		C
Audit	C			C		C
Directeur du SI (DSI)	C	R	R	C	R	R
Responsable Architecture	C		C	C		C
Responsable développement					C
Responsable production informatique					C
Responsable de l'administration informatique
Gestionnaire de service				C	C	C
Gestionnaire de la sécurité de l'information
Gestionnaire de la continuité
Directeur de la propriété

Pratiques, données d'entrée et de sortie, activités

Code	Pratique de gouvernance
APO05.01	Définir un ensemble d’investissements cibles
	Réviser et assurer la clarté des stratégies d’entreprise et de l'informatique ainsi que des ses services. Définir un ensemble d’investissements appropriés basé sur le coût, l’alignement avec la stratégie et les données financières ( coûts, retour sur investissement sur l’ensemble du cycle de vie), le niveau de risque et le type de gains pour les programmes du portefeuille. Ajuster les stratégies d’entreprise et de l'informatique si nécessaire.

Code

Pratique de gouvernance

APO05.01

Définir un ensemble d’investissements cibles

Réviser et assurer la clarté des stratégies d’entreprise et de l'informatique ainsi que des ses services. Définir un ensemble d’investissements appropriés basé sur le coût, l’alignement avec la stratégie et les données financières ( coûts, retour sur investissement sur l’ensemble du cycle de vie), le niveau de risque et le type de gains pour les programmes du portefeuille. Ajuster les stratégies d’entreprise et de l'informatique si nécessaire.

Entrées		Sorties
Description	Venant de	Description	Vers
Types et critères d'investissement	EDM02.02	Combinaison définie d’investissements	interne
Evaluation des risques	APO02.05	Ressources identifiées et capacités requises pour soutenir la stratégie	interne
Feuille de route stratégique	APO02.05	Avis sur la stratégie et les objectifs	APO02.05
Définition des initiatives stratégiques	APO02.05
Priorisation et classement des initiatives informatiques	APO06.02
Définitions des services standards	APO09.01
Définitions de service	BAI03.11

	Activités
1	Valider que les investissements et que les services informatiques actuels sont alignés avec la vision de l’entreprise, les principes d’entreprise, les buts et objectifs stratégiques, la vision d’architecture d’entreprise et les priorités.
2	Obtenir une compréhension commune entre l'informatique et les autres fonctions d’entreprise des opportunités pour l'informatique pour favoriser et soutenir la stratégie d’entreprise.
3	Créer une combinaison d’investissements qui permet d’atteindre le juste équilibre entre un certain nombre de dimensions, incluant un équilibre approprié entre les performances à court et à long termes, les bénéfices financiers et non financiers ainsi que les investissements à haut et à faible risques.
4	Identifier les grandes catégories de systèmes d’information, d’applications, de données, de services informatiques, d’infrastructures, d’actifs informatiques, des ressources, des compétences, des pratiques, des contrôles et des relations nécessaires pour soutenir la stratégie d’entreprise.
5	Se mettre d’accord sur une stratégie et des objectifs en matière d'informatique en tenant compte des interrelations entre la stratégie d’entreprise et les services informatiques, les actifs et autres ressources. Identifier et exploiter les synergies qui peuvent être réalisées.

Code	Pratique de gouvernance
APO05.02	Déterminer la disponibilité et les sources de financement.
	Déterminer les sources potentielles de financement, les différentes options de financement et les impacts du choix de la source de financement sur les attentes en matière de performance des investissements.

Entrées		Sorties
Description	Venant de	Description	Vers
		Options de financement	APO02.05
		Attentes de retour sur investissement	EDM02.01 / APO02.04 / APO06.02 / BAI01.06

	Activités
1	Comprendre la disponibilité actuelle et l’engagement des fonds, les dépenses actuellement approuvées et le montant réellement dépensé à ce jour.
2	Identifier les options pour obtenir des fonds supplémentaires pour les investissements informatiques, à partir de sources internes et externes.
3	Déterminer les implications de la source de financement sur les attentes en termes de retour sur l’investissement.

Code	Pratique de gouvernance
APO05.03	Evaluer et sélectionner les programmes à financer
	En fonction des exigences du portefeuille global d’investissements, évaluer et prioriser les business cases du programme et décider des propositions d’investissements. Allouer les fonds et lancer les programmes.

Entrées		Sorties
Description	Venant de	Description	Vers
Evaluation de l'alignement stratégique	EDM02.01	Business case du programme	APO06.02 / BAI01.02
Evaluation des portefeuilles d'investissement et de services	EDM02.01	Evaluations du business case	APO06.02 / BAI01.06
Types et critères d'investissement	EDM02.02	Programmes sélectionnées avec les jalons de ROI	EDM02.01 / BAI01.04
Business Case de conception de l’architecture et évaluation de valeur	APO03.01
Périmètre de l'étude de faisabilité et élaboration d'un Business Case	APO04.04
Allocations budgétaires	APO06.02
Communications sur les budgets	APO06.03
Budget informatique et planification	APO06.03
Lacunes identifiées dansles services informatiques pour les entités métiers	APO09.01
SLAs	APO09.03
Business case global du programme	BAI01.02
Contenu et feuille de route du programme	BAI01.02
Plan de réalisation des bénéfices du programme	BAI01.02

	Activités
1	Reconnaître les opportunités d’investissements et les classer en fonction des catégories de portefeuilles d’investissements. Préciser les résultats d’entreprise prévus, toutes les initiatives requises pour atteindre les résultats escomptés, les coûts, les dépendances et les risques, ainsi que la façon dont ces éléments seraient mesurés.
2	Effectuer des évaluations détaillées de tous les Business Cases des programmes, en examinant l’alignement stratégique, les bénéfices d’entreprise, les risques et la disponibilité des ressources.
3	Évaluer l’impact sur l’ensemble du portefeuille d’investissements de l’ajout de programmes potentiels, incluant toutes les modifications qui pourraient être nécessaires pour d’autres programmes.
4	Décider quels programmes potentiels doivent être déplacés vers le portefeuille d’investissements actifs. Décider si les programmes rejetés doivent être conservés pour examen ultérieur ou s’il faut leur fournir certains fonds de démarrage afin de déterminer si le Business Case peut être amélioré ou rejeté.
5	Déterminer les étapes requises pour le cycle de vie économique complet de chaque programme sélectionné. Allouer et réserver le financement total du programme par étape. Déplacer le programme dans le portefeuille d’investissements actifs.
6	Etablir des procédures pour communiquer les coûts, les bénéfices et les éléments de risque de ces portefeuilles aux processus de priorisation du budget, de gestion des coûts et de gestion des bénéfices.

Code	Pratique de gouvernance
APO05.04	Piloter, optimiser et rendre compte de la performance du portefeuille d’investissements
	De manière périodique, piloter et optimiser la performance du portefeuille d’investissements et des programmes indépendants tout au long du cycle de vie de l’investissement

Entrées		Sorties
Description	Venant de	Description	Vers
Evaluation des portefeuilles d'investissement et de services	EDM02.01	Rapports sur la performance du portefeuille d'investissement	EDM02.03 / APO09.04 / BAI01.06 / MEA01.03
Actions d'amélioration de la valeur produite	EDM02.03
Retour d'expérience sur le programme et le portefeuille	EDM02.03
Evaluation des bénéfices de l’innovation	APO04.06
Résultats de revue de palier	BAI01.06

	Activités
1	Passer en revue le portefeuille sur une base régulière afin d’identifier et d’exploiter les synergies, d’éliminer les dédoublements entre les programmes ainsi que d’identifier et d’atténuer les risques.
2	Lorsque des changements surviennent, réévaluer et redéfinir les priorités du portefeuille afin de s’assurer qu’il est aligné avec la stratégie métier et que la combinaison cible d’investissements est maintenue de sorte que le portefeuille puisse optimiser la valeur globale. Cela peut nécessiter la modification, le report ou la cessation des programmes ainsi que l’initiation de nouveaux programmes.
3	Ajuster les objectifs d’entreprise, les prévisions, les budgets et, si nécessaire, le niveau de pilotage pour refléter les dépenses qui seront engagées et les bénéfices d’entreprise à réaliser par les programmes du portefeuille d’investissements actifs. Incorporer les dépenses de programmes dans les mécanismes de bilans financiers.
4	Fournir à toutes les parties prenantes une vue précise de la performance du portefeuille d’investissements.
5	Fournir à la direction des rapports de gestion de la progression de l’entreprise vers les objectifs identifiés, indiquant ce qui doit encore être dépensé et accompli en fonction de quels délais.
6	Dans le suivi régulier de la performance, inclure de l’information sur le niveau d’atteinte des objectifs prévus, le risque atténué, les capacités créées, les livrables obtenus et les objectifs de performance atteints.
7	Identifier les écarts pour :\|n\|>le contrôle du budget entre les dépenses réelles et le budget\|n\|>la gestion des bénéfices :\|n- Réels par rapport aux cibles d’investissements en matière de solutions, éventuellement exprimés en termes de rendement attendu du capital investi, de valeur actualisée nette ou de taux de performance interne\|n- La tendance réelle du coût du portefeuille de services pour déterminer des améliorations de productivité en matière de livraison des services
8	Développer des indicateurs pour mesurer la contribution de l'informatique à l’entreprise et établir des objectifs appropriés de performance reflétant les cibles requises de capacité informatique et d’entreprise. Utilisez les conseils d’experts externes et les données de référence pour élaborer ces indicateurs.

Code	Pratique de gouvernance
APO05.05	Maintenir les portefeuilles
	Maintenir les portefeuilles de programmes d’investissements, de projets, services et actifs informatiques.

Entrées		Sorties
Description	Venant de	Description	Vers
Communication sur l'arrêt du programme et les comptes à rendre persistants	BAI01.14	Mises à jour des portefeuilles de programmes, services et actifs	APO09.02 / BAI01.01
Portefeuille de services à jour	BAI03.11

	Activités
1	Créer et maintenir des portefeuilles de programmes d’investissements, de services, et d’actifs informatiques, qui forment la base de l’actuel budget de l'informatique et qui soutient les plans tactiques et stratégiques informatiques.
2	Travailler avec les gestionnaires de services pour maintenir les portefeuilles de services; travailler également avec les gestionnaires des opérations et les architectes pour maintenir les portefeuilles d’actifs. Prioriser les portefeuilles pour soutenir les décisions d’investissements.
3	Supprimer le programme du portefeuille d’investissements actifs lorsque les bénéfices escomptés d’entreprise ont été atteints ou lorsqu’il est clair que les bénéfices ne seront pas atteints dans le cadre des critères de valeur définis pour le programme.

Code	Pratique de gouvernance
APO05.06	S'assurer de la consolidation des bénéfices
	S'assurer que l'on retire les bénéfices de la fourniture et de la maintenance des services et des capacités informatiques appropriés, en rapport au business case établi et valide

Entrées		Sorties
Description	Venant de	Description	Vers
Registre des dépenses et gains du programme	BAI01.04	Résultats de gains et communication associée	EDM02.01 / APO09.04 / BAI01.06
Résultats du pilotage de la réalisation des gains	BAI01.05	Actions correctives pour améliorer les gains	APO09.04 / BAI01.06

	Activités
1	Utiliser les indicateurs convenus et faire le suivi de la façon dont les bénéfices sont obtenus, comment ils évoluent tout au long du cycle de vie des programmes et des projets, de quelle façon ils sont livrés grâce aux services informatiques et comment ils se comparent aux références internes et aux références de l’industrie. Communiquer les résultats aux parties prenantes.
2	Mettre en oeuvre des mesures correctives lorsque les bénéfices obtenus diffèrent de façon significative des bénéfices attendus. Mettre à jour le Business Case pour les nouvelles initiatives et, au besoin, mettre en oeuvre les améliorations aux processus et aux services métiers.
3	Envisager l’obtention de conseils d’experts externes et de chefs de file de l’industrie ainsi que de données de référence comparatives pour tester et améliorer les indicateurs et les cibles.