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Biais cognitifs, raccourcis et stratagèmes pour faire des économies

BeetleChoice Solutions — Fri, 02 Jun 2023 14:38:09 +0000

Les biais cognitifs vus par les scarabées

Les biais cognitifs ne sont pas des tares, nous en avons tous, peut-être même les avons nous tous à des degrés divers. Ils peuvent nous handicaper dans nos prises de décision et nos relations personnelles et professionnelles, mais ils peuvent aussi nous rendre service. Si notre cerveau y fait appel, c’est parce qu’il en a besoin ou pense en avoir besoin pour des raisons (pré)historiques. En attendant d’avoir atteint l’illumination, tentons d’y voir plus clair en faisant connaissance avec une partie de ces multiples biais cognitifs et tentons de nous rendre compte à quel point ils nous affectent. Nous trouverons peut-être les moyens de les réduire suffisamment pour qu’ils ne soient plus que d’amusants traits de caractères qui font notre personnalité unique ?

Le biais de confirmation

Le patron a une idée claire de ce qu’il veut, il connaît les qualités de la solution qu’il a choisi personnellement. Il néglige volontiers ce qui pourrait remettre en cause sa manière de penser, n’hésitant pas à dénigrer et faire preuve de mauvaise foi de manière assumée.

Alors, s’il soumet une décision à un ou plusieurs tiers, voir à l’approbation générale, que va-t-il se passer ?

Que faire ?

Si son intention est sincère, il va falloir s’attaquer à ce biais de confirmation… mais peut-être est-il déjà trop tard cette fois-ci ?

Pour éviter le piège, il faudrait disposer d’un processus de décision plus ou moins formel et savoir quand (pourquoi) une décision relève du processus, même si celui-ci n’est pas établit.

Lorsque l’on décide de soumettre un décision au processus et qu’il n’est pas défini, il est encore temps d’identifier des critères de choix, des modalités d’évaluation et une possibilité d’arbitrage par le patron biaisant 😉!

Pendant ce temps là, sur BeetleDo…

…dans le plan de bataille concerné, un petit scarabée à chargé le modèle de « prise de décision ». Celui comporte : une décision à étudier, bien entendu, à laquelle est liée un risque et une opportunité (il faudra sans doute en ajouter d’autres à la main!) et également une action d’évaluation dans laquelle sera décrit la méthode d’évaluation. A cette action d’évaluation, sont liés 3 critères… que l’équipe définira de manière la plus intelligente possible, en n’oubliant pas ce qui est mesurable (économique, par exemple) et ce qui ne l’est pas (image de marque, etc…)

Le biais de croyance

Le patron du marketing rabâche au président « fonceur » les bonnes vieilles recettes qui ont fait leurs preuves… le tunnel de vente, ou plutôt l’entonnoir, le passage obligé par la conversion, et patati et patata. Mais le boss, lui, il a la foi ! Un brin aveugle, peut-être ? Il va jusqu’à croire que le marketing est un brin toxique avec ses recettes qui tombent en désuétude si rapidement. Alors, de là à penser que la prospection nuit à l’image parce qu’il pense qu’un bon produit n’a pas besoin de promotion…

Il est indéniablement sujet au biais de croyance qui se produit quand le jugement sur la logique d’un argument est biaisé par la croyance en la vérité ou la fausseté de la conclusion.

Que faire ?

La foi, c’est de l’énergie presque à l’état pur, encore faut-il être conscient que les croyances qu’elle propulse peuvent être erronées et que si elles sont fondées, cela ne veut pas nécessairement dire qu’elles constituent des vérités excluant d’autres vérités.

Ce qui est vrai dans un contexte ne l’est pas forcément dans un autre et ce qui est croyance peut être considéré avec objectivité. D’un côté, toute action visant au développement commercial mérite d’être accompagné de mesures d’efficacité et les résultats de ces mesures considérées dans le cadre du contexte. Une action efficace peut l’être moins lorsque qu’un paramètre de contexte a changé alors qu’il n’était pas pris en compte. Miser sur une seule action est sans doute assez risqué et se fier à la règle ou à logique de la mécanique est sans doute l’occasion de passer à côté de l’opportunité de faire mieux.

De son côté, le dirigeant pourrait faire le choix d’expérimenter la validation de ses croyances de manière objective et faire la part des choses et considérer à la fois la mécanique et le carburant dans la construction de sa fusée (voir l’article sur les objectifs SMART et DUMB)

Du côté de BeetleDo…

BeetleDo peut servir à construire un plan d’actions de communication (voir la vidéo sur Youtube). On pourra y intégrer des hypothèses, y définir des moyens de mesure qui permettront de les valider et les associer aux objectifs commerciaux qu’elles servent…

Le biais d'auto complaisance

Ca sent le RACI moisi dans la boîte ! Le maître d’ouvrage a qui le chef de projet rend des comptes passe son temps à la « cafette » à dire, à qui veut bien l’entendre, qu’il a tout le mérite de la réussite de SON projet. Certes, il l’a conduit… « piloter » serait peut-être plus juste ? Monsieur « Accountable » pense sans doute que le produit final aurait été aussi brillant avec une équipe de « bras cassés ». Il ne va quand même pas jeter des fleurs au chef de projet qui n’a fait que son boulot, de toute façon, il en a déjà plein sur sa chemise hawaïenne, des fleurs ! Il est « Responsable », oui, surtout des difficultés surmontées et celles qui laissent des traces sur son succès à lui, comme par exemple le retard de livraison, lui sont exclusivement imputables. S’il avait fait moins de pauses « clope » et pensé un peu moins à ses vacances au soleil, on aurait pu célébrer la dream team !

Tant que les « Contributeurs » s’amusent de voir les effets de manche du beau parleur et que le chef de projet en reste à regretter d’avoir limité sa communication vers les personnes « à Informer », le risque de voir les ressources humaines du prochain projet moins motivées reste modéré.

Chacun sa place, chacun son rôle mais si la place de chacun a du sens, chacun apporte une contribution. Chacun aime à penser qu’il a contribué d’avantage au succès qu’à l’échec mais ça devient un biais quand on s’accapare les succès et noie ses insuccès dans la responsabilité des autres.

D’autant plus visible que son porteur à un poste de hiérarchique ou de communiquant reconnu, le biais risque de mettre quelques grains de sable dans le fonctionnement du collectif, en tout cas il n’est pas compatible avec le leadership.

Que faire ?

Pour ne pas lui laisser de place, il suffit sans doute d’impliquer largement les parties prenantes dans la résolution des problèmes et dans le partage des célébrations. De même, plus le projet fonctionnera en mode « Agile », plus on pourra marquer à la culotte ce petit travers.

A voir « ce qu’est un RACI »

…

Et dans BeetleDo…

Définir les conditions du succès (décision d’acceptation et critères associés),utiliser la liste de choix personnalisable pour identifier les acteurs porteur des actions, mettant ainsi en évidence la part de chacun dans l’appréciation finale.

L'erreur fondamental d'attribution

Le grand patron est dans la place, il vient féliciter le responsable de département et ses équipes pour le succès du dernier projet d’envergure. Celui-ci a été confronté à des conditions particulièrement éprouvantes. Le responsable met en avant ses héros, une poignée de collaborateurs qui ont réussi à tenir la baraque et à transformer un projet mal engagé en triomphe. L’occasion est trop belle pour le responsable de département d’accepter un nouveau défi encore plus challengeant. Il se dit qu’il y a moyen de faire des économies en grattant un peu sur la gestion de la qualité qui a été un frein pour l’équipe qui est largement assez compétente pour travailler en autonomie. Le ronchon de la qualité, lui, a fait son job de garde-fou mais a fait perdre du temps à l’équipe… En apparence.

Le succès d’un projet peut dépendre d’une seule personne. Peut-être que cette personne est extrêmement compétente et qu’elle sera capable de reproduire ses performances autant que ce sera nécessaire. Quant aux succès du département, rien ne garantit que la performance de son héros sera suffisante si le contexte est un peu différent. Il serait bien embêtant que ce héros soit irremplaçable. Alors quand le responsable de département exhibe les compétences de l’homme providentiel et mésestime celles de celui qui contribue à la possibilité de reproduire le succès, il fait sans doute une erreur fondamentale d’attribution, autant qu’il fait un pari, sans se soucier des probabilités et des calculs de gains.

Changer de postures ?

Le grand patron a bien raison de célébrer le succès mais il ne devrait pas accorder une confiance aveugle en son responsable de département. Il devrait plutôt profiter de l’occasion pour missionner le responsable qualité afin qu’il réalise un bilan, assure une capitalisation. Le responsable de département, lui, devrait également opérer une prise de recul, se rendre compte que l’entreprise a eu de la chance et faire en sorte que cette chance puisse laisser place à de la maturité organisationnelle. Quant au héros, il devrait penser à se reposer un peu et peut-être aussi à garder du temps pour faire monter ses collègues en compétence. Pour ce qui concerne le responsable qualité, souhaitons-lui de trouver plus de plaisir à faciliter l’amélioration continue qu’à épingler les écarts au respect des procédures.

L’erreur fondamentale d’attribution n’est peut-être pas si fondamentale mais c’est une tendance à surestimer les facteurs personnels pour expliquer les comportements d’autres personnes et à sous-estimer les facteurs conjoncturels.

Voir l’article « Prenez l’habitude de changer« , il vous parlera de célébration.

Comment BeetleDo nous aiderait-il ?

L’outil ne remplacera pas la perspicacité d’un auditeur ou la formalisation de processus, mais il peut supporter une analyse de risque sur les aléas conjoncturels : identifier les risques de perte d’une ressource clé, par exemple, l’évaluer, identifier des actions de remédiation comme le partage de compétence (qui pourra devenir une activité récurrente) … Sauvegarder les enregistrements de la vie d’un projet peut servir à construire un modèle que l’on pourra ajuster en fonction des variations du contexte du prochain projet…

L'effet de halo

Le département est à la recherche d’un nouveau collaborateur pour assurer l’Assurance Qualité, participer l’élaboration des stratégies de développement et prendre du recul sur les pratiques collectives. Bref, on a besoin d’une tête bien faite. Trois candidats ont été reçus en entretien. Le premier, un jeune trentenaire à l’allure décontractée a étonné le responsable lorsqu’il a proposé de ne rien changer avant d’avoir défini quelques indicateurs qui lui semblaient manquants et avant d’avoir observé les résultats. Le second, une seconde en réalité, quadra charmante et élégante a surpris le responsable quand elle a proposé de faire appel à un cabinet d’audit avant d’envisager son recrutement, pensant que le poste était peut-être mal défini. Le troisième n’a pas dérouté le responsable : quinquagénaire un peu dégarni portant des lunettes aussi sobres que son costume, a mis en avant ses expériences de chasseur de défauts dans tous les domaines. Sans surprise, la préférence du responsable devait aller au troisième candidat qui apportait des gages d’intelligence… Puisqu’il portait des lunettes 🤣.

L’effet de halo, appelé aussi effet de notoriété ou effet de contamination concerne la perception des gens mais aussi des marques. Après tout, notre image n’est-elle pas partie intégrante de notre propre marque ?

Que faire ?

Pour se protéger contre cet effet, se retrancher derrière des critères de jugement exclusivement objectifs n’est peut-être pas la solution sine qua non. On peut laisser de la place à son intuition tout en s’interrogeant sur l’existence d’un lien quelconque entre son ressenti et un a priori partagé ou non.

…

La place de BeetleDo, dans l’affaire ?

L’outil a de multiples usages, il peut permettre de construire des évaluations sous la forme d’actions de vérification ou sous la forme de QCM et pour les compétences de gestion de projet, il propose une analyse de vos données qu’il met en regard de certaines bonnes pratiques.

Le biais rétrospectif

Cassandre, le Risk Manager du site, peut toujours sortir sa petite phrase préférée quand un problème survient : « Je vous l’avais bien dit! ». Pour peu que le biais d’auto complaisance s’en mêle… Elle a toujours bien fait son boulot parce que le risque avait été identifié alors que les autres parties prenantes, d’évidence, non, puisque le risque n’a visiblement pas été suffisamment bien couvert pour ne pas se transformer en réalité à impact significatif. Bien évidemment, le risque n’évite pas le danger mais l’évaluation d’une probabilité d’occurrence ne vaut que tant que le contexte du moment où on l’évalue ne change pas. Alors, l’expression du biais rétrospectif, c’est un peu montrer que l’on a oublié que les choses changent et qu’il faut les apprécier à l’instant présent.

A prévoir…

Rien ne sert de jouer les Cassandres, mieux vaut être attentif aux changements de contexte et réévaluer les risques en temps et en heure sans oublier qu’un risque peut être accepté et assumé, voire recherché. Dans tous les cas, notre RM ne devrait pas avoir à le dire car cela aurait dû être écrit, documenté, mesuré, traité et quand cela vous arrivera, je vous l’aurais bien écrit ! 😋

De nos jours, on devrait traiter les opportunités de manière symétrique aux risques en cherchant à augmenter la probabilité que les événements profitable arrivent. On pourra toujours dire qu’on était sûr qu’on manquerait l’occasion unique de faire une belle opération.

Les risques et opportunités concernent toute l’équipe et a chaque instant, même si une seule personne est chargée de les formaliser et les suivre, qu’on se le dise tous, maintenant !

…

Formalisons avec BeetleDo :

l’outil propose un type de tâche spécifique permettant de décrire les risques et opportunités (d’ailleurs il se peut que l’un devienne l’autre ou en occasionne d’autres) et propose un calcul de criticité en fonction d’une probabilité et d’un niveau d’importance de son impact. Le calcul peut être subjectif, l’évolution du résultat a peut-être plus de sens que le résultat lui-même car il permet de mesurer l’efficacité des actions de réduction/amplification que l’on aura associé…

L'excès de confiance

L’équipe a répondu à un appel à projet, après délibération du jury, la note finale est légèrement au dessus de la moyenne. Certains des membres de l’équipe sont plutôt satisfaits mais globalement, on est un peu déçu. Peu importe que le plateau fût relevé, peu importe que le jury ait été intraitables sur certaines thématiques, la sentence est tombée… le projet est accepté. Cependant, le responsable de domaine s’interroge sur la pertinence de lancer le projet.

Notre égo a besoin sans cesse de nous positionner par rapport aux autres. Certains, même s’ils confessent qu’ils sont plutôt médiocres dans un domaine donné se rassureront à l’idée d’avoir une référence de quelqu’un d’autre au-dessus duquel ils peuvent s’estimer. Que l’auto évaluation soit juste ou non, se sentir au-dessus procurera toujours plus de satisfaction que de se sentir en dessous (à part peut-être pour les masochistes ou les obsédés de l’humilité ? 😉). Alors rien d’étonnant à ce qu’individuellement on abuse de l’incertitude d’un jugement subjectif pour tricher un petit peu et ainsi s’octroyer un ressenti positif. Vu à l’échelle du groupe, on observera alors une statistique au résultat amusant mais tout à fait explicable et probablement sans conséquence tragique. A noter qu’en parallèle, on observera que l’on surestime généralement ce que l’on est capable de faire sur une courte durée et que l’on sous-estime ce que l’on peut réaliser sur une longue période…

Que faire ?

Limité dans le cadre de cette distorsion, l’excès de confiance ne conduit pas à prendre des risques importants, un décisionnaire pourra aisément prendre en compte ce biais et le compenser si nécessaire. A l’inverse, il peut être favorable à la saisie d’opportunité.

BetleDo restera neutre dans tout ça :

L’outil n’est pas fait pour faire des sondages et confronter les résultats d’évaluations distribuées mais il sert l’objectif de développement des aptitudes à mener à terme un projet. Et il n’y a aucun doute : si vous utilisez BeetleDo, c’est que vous êtes au dessus de la moyenne !

Le biais de négativité

C’est le moment de la rétrospective, aussi agile que possible : toute l’équipe est réunie pour identifier ce qu’il faudrait commencer à faire, continuer, réduire, faire d’avantage ou arrêter pour que l’organisation s’améliore. A chaque fois c’est pareil, notre étoile de mer est toute déséquilibrée, on recense aisément les dysfonctionnements, les non conformités, les risques rencontrés depuis le dernier atelier de capitalisation, mais lorsqu’il s’agit de se souvenir précisément des circonstances ayant conduit à un fait marquant à impact positif, c’est plutôt flou et difficile à évaluer.

C’est comme ça… Un psychologue chilien, Martial Francisco Losada a étudié l’impact des informations négatives et positives reçues par un individu et globalement, il a établi un ratio qui montre que l’impact d’un propos négatif est globalement compensé par l’impact de 3 propos positifs. Pas de doute, le négatif imprime et affecte davantage.

Que faire ?

Alors lors d’une rétrospective, l’animateur a tout intérêt à ne pas se contenter de positionner les propositions issues de l’expérience évaluée dans la catégorie proposant un ajustement de pratiques mais aussi de solliciter des propositions qui équilibrent les efforts. Et comme les informations négatives sont plus persistantes, il peut être profitable d’adopter la bonne pratique d’enregistrer les constats et idées au fil du temps et ainsi partager une sorte de bilan permanent que l’on analysera périodiquement.

Nos outils…

BeetleDo a été conçu dans l’idée de pouvoir faire évoluer les informations et leur structure pour éviter de repartir d’une page blanche à chaque changement de représentation. Dans cette logique, on peut inventorier, pèle-mêle des idées ou proposition et les associer, les qualifier, etc. L’outil prose à minima une liste de choix standard pour catégoriser les propositions lors d’une rétrospective. Il constitue un moyen idéal de partage d’un bilan permanent.

L'effet Barnum

La recruteuse de l’agence n’est pas super expérimentée et le besoin de l’équipe est de trouver un profil polyvalent alors il lui a été assez difficile de composer une fiche de poste qui ne soit pas centrée sur des soft skills, privilégiant l’autonomie et la mobilité au sein d’une équipe réduite qui se serre les coudes. Bref, la pauvre recruteuse va devoir rajouter une étape à la sélection des candidatures car de nombreuses personnes vont penser que le profil recherché leur correspond et ce, de bonne foi. C’est l’effet Barnum, un biais qui fait qu’on est enclin à considérer qu’une vague description de personnalité nous correspond spécifiquement. Nul doute que l’effet fonctionnera d’autant mieux que le poste est intéressant car il viendra, en sus, aux candidats potentiels, l’envie de l’occuper.

Pour l’éviter…

Notre recruteuse tirera, à coup sûr, leçon de cette expérience. Elle préfèrera décrire les différentes situations potentielles auxquelles le nouveau collaborateur sera exposé, quitte à préciser que celles-ci sont des fixions. De leur côté, les candidats un peu sérieux feront des recherches complémentaires sur la société, mais pour ce qui concerne l’effet Barnum, c’est en mettant de la distance entre le moment où l’information leur arrive et son évaluation qu’ils se rendront compte qu’ils sont trompés par leur lecture mentale associée à une émotion positive qui fait diversion. A l’inverse d’une pensée toxique, la petite euphorie nous fait oublier que la nature humaine est complexe. Quelques secondes suffisent à permettre au mental de formuler ses premières objections. Alors le jeu s’équilibre et la lucidité reprend ses droits.

…

Pendant ce temps, dans le jardin des scarabées…

BeetleDo met à disposition le type de tâches « activité récurrente » qui gère une date d’échéance et une fréquence d’occurrence. La liste des tâches de ce type permet de construire des rituels qui seront des clés à la mise en place d’habitudes, notamment celles institutionnalisant le changement. Le fait de prendre quotidiennement quelques minutes pour se projeter dans la journée, en faire le bilan, s’interroger sur ce qui a bougé, renforce une aptitude à la prise de recul. Pour en savoir plus, voir l’article « Prenez l’habitude de changer » et expérimenter le modèle « Ritualisation » de BeetleDo !

L'aversion à la dépossession

L’équipe a développé son propre outil de gestion de projet. On ne peut pas faire plus adapté aux méthodes de travail du groupe, on a investi pas mal de temps dans l’élaboration d’un outil qui permet de mettre en œuvre les processus de gestion de la qualité que l’on a ajustés. Tout cela est juste mais l’attachement, la valeur que l’équipe attribue à cet outil est légèrement disproportionnée. Il suffit de demander à chacun le prix qu’il proposerait si l’outil était mis sur le marché pour se rendre compte que les outils du marché qui offrent des fonctionnalités identiques sont moins chers et offrent d’autres avantages : des coûts de maintenance en moins.

On peut penser, à juste titre que ce biais n’en est pas tout à fait un et qu’il fait entrer en jeux ce que l’on appelle la valeur sentimentale que l’on est en droit de pouvoir évaluer, mais la chose est sûrement plus complexe. En effet, imaginons que l’on fasse abstraction du temps de possession et on se rendra compte que l’on met aussi de la valeur sur le fait de posséder, même si cette possession ne relève pas d’un choix personnel.

On comprendra que pour l’équipe, ce biais peut constituer un frein au changement et à la modernisation de ses outils, car, à un moment donné, la technologie fera que l’outil deviendra désuet, incompatible, impossible à faire évoluer. D’un autre côté, ce biais est utile à la stabilité de l’organisation et procure une motivation à maintenir l’outil en condition opérationnelle, à le faire évoluer. Sans compter que le changement à un coût tout à fait réel.

Que faire ?

Pour compenser le biais, peut-être que le plus sage est de faire appel à un ami, un tiers qui saura construire une évaluation, un retour sur investissement contradictoire : à partir de quand le surcoût de l’outil devient-il disproportionné par rapport à la valeur qu’on lui attribue. La réponse la plus probable est le moment où des travaux de remise à niveau conséquents seront nécessaires. Indépendamment du coût, cette perspective fera sans doute lâcher prise sur l’aversion du seul fait de la remise en cause significative.

BeetleDo! BeetleDo!

Outre le fait que BeetleDo soit un outil fantastique de par l’intelligence de sa conception unique, il offre le moyen de formaliser un calcul de retour sur investissement par l’intermédiaire du type de tâche décision auquel on peut associer des actions d’évaluation par catégorie, elles mêmes associées à des critères. L’évaluation chiffrée, dans un sens ou dans l’autre, de chaque élément permettra de voir un solde apparaître au niveau de la décision… Facile ! A ceci près qu’il faut parvenir à mettre une valeur sur les critères subjectifs aussi.

Le biais de corrélation illusoire

C’est vendredi, la dernière ligne droite, on se réjouit d’avance du week-end en perspective… Il va faire beau et la sortie au grand air est prévue. Mais patatras, le grand chef a pointé son nez à la porte du bureau pour dire qu’il souhaitait que l’on mette le nouveau produit à disposition des clients cet après-midi au lieu d’attendre lundi. D’un seul coup, tout le monde se remémore l’anecdote racontée par le chef de projet l’année dernière : Dans la boîte où il était avant, les mises en production étaient carrément interdites le vendredi et un jour où l’échéance de livraison tombait ce jour là, son responsable avait choisi d’enfreindre la règle. C’est alors que se sont enchaînées les catastrophes : installation incomplète, corruption des données de référence, perte d’accès au système… Une galère totale jusqu’au bout de la nuit. Au moment de ce récit, un certain nombre de collègues avaient rapporté qu’eux aussi avaient vécu des trucs semblables, en moins cauchemardesque, toutefois. Pas envie de tester la loi de Murphy !

Pas besoin d’être le treize du mois pour éviter les prises de risques au bureau quand on sait que la concentration s’est relâchée à l’approche du week-end, que la disponibilité des moyens de correction et d’assistance est réduite à sa plus simple expression. Mais là, le léger vent de panique était l’illustration de la corrélation illusoire entre le vendredi et l’incident probable, alors que le vendredi, par son contexte, n’est principalement qu’un facteur aggravant.

No Panic!

Il est toujours bon de savoir pourquoi ont été mises en place des bonnes pratiques et règles de sécurité. Elles visent à réduire des risques spécifiques en agissant sur la probabilité de survenue d’un événement source de problème ou sur le niveau de son impact et potentiellement les deux.

Encore BeetleDo…

BeetleDo, on l’a déjà vu par ailleurs, propose outils et méthodes pour gérer les risques, notamment en associant des actions de couverture. La couverture peut également consister en la mise en place de règles et dans ce cas, se seront des décisions qui seront associées à la formalisation de la gestion des risques.

Le biais de cadrage

Le directeur informatique a décidé de faire évaluer la maturité de l’organisation en matière de gestion de la qualité, l’objectif étant de pouvoir afficher un niveau de maturité/aptidude à la qualité aux clients. Pour se faire, il souhaite que l’organisation soit accompagnée par un auditeur expert du référentiel de bonnes pratiques qu’elle a choisi de mettre en place. Deux auditeurs ont été consultés pour cet accompagnement.

Le premier a assuré pouvoir accompagner l’organisation vers un succès qui paraissait accessible sous quelques mois à condition que l’ensemble des contributeurs fassent un effort suffisant pour faire disparaître les non-conformités qu’il avait relevées de-ci delà au fil de ses entretiens avec différents acteurs. Le second auditeur, après avoir entendu un panel d’acteur équivalent a affirmé que l’organisation était prête pour l’évaluation, n’ayant identifié que des pistes d’améliorations que les dispositifs d’amélioration continue pouvaient prendre en charge. Dans le mois qui suivi, l’organisation était labellisée avec le niveau de maturité souhaité.

Le biais de cadrage, qui est la tendance à être influencé par la manière avec laquelle est présenté un problème, apparaît ici à deux niveaux. Indépendamment de la compétence des candidats à l’accompagnement, ceux-ci ont présenté une même situation sous deux aspects différents avec des éléments de langage, un jugement sur la situation et un niveau de confiance presque opposés. Il est clair que le choix du premier auditeur aurait conduit à beaucoup d’efforts inutiles, peut-être même à l’échec. Le directeur a donc été influencé pour le bien de l’organisation.

A un autre niveau, il est probable que le premier auditeur ait été influencé par la manière dont il a été formé, le conduisant à confondre le contrôle de l’existence et du respect des pratiques avec le résultat obtenu en les mettant en œuvre. Cette fois, le biais a été néfaste…

Sortir du cadre…

Un choix est toujours associé à une alternative, même si une seule proposition est faite, elle est toujours confrontée à son absence : pas de lumière sans ombre dans un tableau. Alors pour éviter le biais de cadrage, il vaut mieux exprimer les éléments de comparaison avec la même grille de lecture, à défaut, on compare des choses qui ne sont pas tout à fait comparables.

Cadrons avec BeetleDo

Les précautions à prendre renvoient justement à une bonne pratique que notre organisation a dû évaluer : la formalisation des prises de décision. BeetleDo permet la description et l’identification des critères liés à des types de décision que l’on a choisi de formaliser parce qu’elles sont sensibles. Mais l’intérêt de l’outil, c’est que cette formalisation peut être enregistré en tant que modèle. Ainsi, à chaque prise de décision de même type, le modèle garanti la mise en œuvre d’un traitement équivalent.

Le biais d'ancrage

L’équipe accueille un stagiaire depuis un mois, il est apprécié pour ses compétences et son énergie et pourtant, la quasi-totalité de l’équipe vous dira que ce garçon n’est pas fiable à 100% du fait qu’il n’est pas ponctuel. Son tuteur a été surpris de recueillir cet avis presque unanime, d’autant qu’il le connaît bien et qu’il voyage avec lui dans les transports en commun. Seulement, le pauvre stagiaire à eu le malheur de démarrer son stage le jour où il y avait une panne de métro sur la ligne 2. Il n’avait pas encore les coordonnées téléphoniques adéquates pour prévenir de son léger retard et, manque de chance, ce jour-là était le jour de la réunion d’équipe hebdomadaire, ce qui lui a valu une entrée plutôt remarquée. En fait, le stagiaire n’est pas moins ponctuel que les autres membres de l’équipe, il est juste victime du biais d’ancrage. La première information qu’il a donné à ses collègues à son sujet est « en retard », et cette information sert, depuis, de référence pour le caractériser.

Ce qui est encore plus étonnant avec le biais d’ancrage, c’est qu’il fonctionne particulièrement bien avec les chiffres précis et que ceux-ci n’ont même pas besoin d’avoir un rapport avec l’appréciation.

A bien imprimer:

Ceci à l’esprit, on comprend encore mieux l’importance de faire une bonne première impression, en particulier si on doit manipuler des chiffres dans son discours.

Avec BeetleDo…

… c’est les bonnes habitudes que l’on essaie d’ancrer et la première d’entre elles, c’est la fidélité à l’usage de l’application. Pour cela, l’utilisation quotidienne de l’outil est scrutée et un encouragement indiquant le nombre de jours consécutif d’utilisation est donné à la première action du jour.

Le biais de représentativité

Jordan, un petit nouveau vient d’arriver dans l’équipe chargée de la validation technique des développements informatiques. Il a été recruté pour sa capacité à évaluer des développements de même nature que ceux que réalise la société. Etant débutant, Marie, chargée de recrutement, ne pouvait pas s’attendre à trouver moultes traces d’expériences de validation et ne s’est pas préoccupée du caractère exotique de l’outil avec lequel Jordan est à l’aise, considérant qu’un outil en vaut un autre et qu’il n’est pas choquant de devoir se former aux outils lorsqu’on est nouveau venu.

C’était sans considérer que cet outil n’était pas exotique pour rien. En effet, l’outil en question ayant spécifiquement été conçu pour un domaine d’activité particulier, il est adapté à une méthodologie toute particulière au domaine. L’appréciation de Marie à fait l’objet d’un biais de représentativité. Heureusement qu’Antoine, le coordinateur des tests, a été vigilant sur ce point et a estimé l’impact sur la formation de Jordan. Mais pour Antoine, Jordan ne correspond pas au profil du testeur fonctionnel : il est jeune et avec son allure de geek et ses discours sur les nouveaux langages de développement à la mode, il l’imagine à l’aise avec les tests techniques unitaires, domaine où Jordan excelle pas ailleurs. Antoine, lui aussi a un jugement faussé par le biais de représentativité, pensant qu’un bon testeur à nécessairement de la bouteille… « Une expérience significative de chasseur de défauts ».

Le biais de représentativité peut s’exprimer sous différentes formes : soit le jugement de l’appartenance sur la base de la ressemblance en faisant appel à des stéréotypes, soit comme tendance à généraliser sur la base de quelques éléments ou cas particuliers.

Mais quand on utilise BeetleDo…

En gestion de projet, le biais de représentativité peut poser problèmes à différents niveaux comme dans l’estimation des charges, dans l’évaluation des risques ou dans les prises de décision. L’outil ne détectera pas les biais mais les propositions méthodologiques qui l’accompagnent permettront de mieux les identifier. Quand l’outil vous permet d’enregistrer des abaques (modèles d’estimation), c’est la définition des pratiques d’ajustement qui vous aideront (peut-être à l’aide d’une checklist des critères à prendre en compte ?). De même, en gestion des risques, l’examen exhaustif des types d’impact (notamment les impacts qualitatifs) renforceront l’évaluation. De son côté, le processus de prise de décision pourra être mis en œuvre par la formalisation des décisions particulière à l’aide des critères adéquats. Par exemple, si le processus veut que l’on formalise les décisions de livraison litigieuse (livrer à la date prévue versus livrer un produit assurément fiable), on pourra disposer d’un modèle déterminant les critères (couverture des tests, nombres d’anomalies mineures acceptées, etc.). Alors un petit tour sur la chaîne Youtube de BCS devrait aider (voir les vidéos sur l’estimation, la gestion des risques, la prise de décision,…)

Le biais de disponibilité en mémoire

Alexandre est chef de projet, il a entre les mains une expression de besoin suffisamment aboutie pour passer à la phase d’estimation de la charge de réalisation. Aucun abaque formalisé n’est disponible pour calculer la fameuse charge mais la dernière évaluation faite correspondait à un travail d’une complexité et d’une étendue similaire. Alors, ce précédent, chiffré à 20 jours de travail, avait été réalisé en seulement 18. Comme le temps presse un peu, Alexandre va chiffrer l’expression de besoin à 20 jours et proposé une date de livraison ferme à son client en conséquence. Dans l’affaire, Alexandre en a oublié les quelques expériences douloureuses où il a fallu travailler tard pour limiter la dérive de charge due à l’indisponibilité d’un des membres de l’équipe pendant quelques jours ou à l’indisponibilité temporaire de certains outils. Bref, la dernière expérience a conduit Alexandre à omettre de prendre un peu de marge dans l’évaluation.

Voir loin et mémoire courte

Sans avoir nécessairement tous les abaques disponibles, la formalisation des pratiques et l’habitude de s’y référer quel que soit la dynamique ambiante aurait sans doute aidé à éviter cette prise de risque, mais voilà, le biais de disponibilité en mémoire a sévi.

Le biais de disponibilité en mémoire conduit à porter un jugement sur la probabilité selon la facilité avec laquelle des exemples viennent à l’esprit. Il amène parfois à considérer comme fréquent un événement du seul fait qu’une occurrence récente a eu lieu.

Estimer avec BeetleDo…

Les tâches dans BeetleDo, quelque soit leur type, peuvent présenter 2 données chiffrées. Il faut pour cela activer le paramètre d’utilisation du chiffrage. Ces 2 valeurs pourront être utilisées pour estimer une valeur prévisionnelle et une valeur constatée ou bien comme une valeur standard et une valeur ajustée. Ainsi, on pourra, d’un côté, faire l’analyse des écarts pour capitaliser sur les estimations et de l’autre, enregistrer des abaques qui intègrent les expériences passées, tenant compte de la quantité, de la complexité, des ajustements standards, des marges de sécurité, etc…

Le biais de statu quo

Albert, le directeur technique, a été sollicité par les équipes car le socle technique utilisé pour les développements commence à dater. Les équipes sont prévoyantes, elles savent que moderniser tout ça prend du temps et la disponibilité du support éditeur sur certains composants va prendre fin dans quelques mois. Mais Albert temporise, il avance que les demandes des clients n’imposent pas l’utilisation des nouvelles fonctionnalités proposées par les composants « up to date », que le gain en productivité qui serait obtenu est mince par rapport au coût du changement qui, en sus, comporte un risque d’indisponibilité des équipes non négligeable. Bref, Albert est victime du biais de statu quo : Il a tendance à préférer que les choses restent en l’état, considérant que le changement comporte plus de risques et d’inconvénients que de plus-value. La décision de ne rien faire est pourtant irrationnelle car dans la situation présentée, la modernisation est inévitable et la repousser sine die comporte des risques à moyen et long terme.

L’urgent est de…

Albert aurait sans doute été bien inspiré de lancer une étude pour déterminer quand les travaux de modernisation doivent être réalisés et jusqu’à quand on peut les retarder sans prendre de risques inconsidérés.

Autour du champ de bataille avec BeetleDo…

L’environnement et l’organisation ont tout intérêt à être stables dans le temps pour pouvoir assurer son succès, car le succès, c’est essentiellement réaliser ce qui a été prévu dans les conditions prévues. Mais dans la vraie vie, les choses changent et toutes les informations nouvelles ou événements prévisibles devraient être considérés comme un risque potentiel ou une opportunité. Lorsque ce qui se profile à l’horizon n’est pas négligeable, il convient d’en faire l’étude et de partager les résultats. Même si l’échéance est lointaine, savoir qu’il faut surveiller et revoir un risque est un avantage pour maîtriser les aléas. BCS propose la méthode (sur sa chaîne Youtube) et l’outil le plus simple pour la mettre en œuvre. Sans compter qu’il supportera les plans d’action nécessairement engendrés.

Le biais d'omission

Yannick, le chef de projet avait pourtant peaufiné son estimation de charge et calé une date de livraison acceptable pour le client. Quand les tests ont révélé de nombreuses anomalies, Yannick a bien compris que le calendrier était compromis. Les anomalies majeures ont été corrigées ainsi qu’une bonne partie des anomalies mineures et ce, grâce à un petit délais négocié avec le client. Mais maintenant, difficile de rester crédible auprès de celui-ci en lui demandant un nouveau report pour refaire les tests et garantir que les données du système du client ne seront pas corrompues par des anomalies induites par les corrections. Alors, Yannick décide de livrer les développements en l’état et de ne pas refaire de tests, considérant que la réputation de l’équipe vaut bien le risque d’un incident dont on ne peut mesurer ni la probabilité ni l’impact a priori.

La situation fait l’objet d’un biais d’omission qui consiste à considérer que causer un tort par l’action ou la communication est pire que causer un tort par l’inaction ou le silence.

Ce biais est assez courant en gestion des risques. Il concerne tous les risques que l’on a décidé de ne pas traiter, non pas parce qu’ils sont négligeables ou impossibles (ou trop coûteux) à traiter, mais parce qu’on a décidé de ne pas les voir. Souvent, ce risque face au risque est pris par la seule personne qui l’a identifié et qui s’abstient de partager sa découverte aux dépends des personnes ou organisations impactées.

Mieux vaut l’émission…

Le type de décision importante pris par Yannick mérite assurément d’être considéré au niveau de l’organisation. Outre la faiblesse due au biais, Yannick aurait dû se rendre compte que la décision ne lui appartenait pas et mieux, cette décision aurait pu faire l’objet d’une formalisation conforme à un processus établi. D’un autre point de vue, le risque de livrer un produit défectueux peut aussi être formaliser dans les cas qui le méritent.

Formaliser avec BeetleDo

Utilisé à l’extrême, BeetleDo pourrait servir à formaliser les processus, mais il est davantage conçu pour l’action. L’action induite par l’identification d’un risque à traiter ou l’action qui conduit à une prise de décision. Dans tous les cas, les connexions entre décisions, risques et actions doivent être tracées selon les référentiels de bonnes pratiques. Et concrètement, cela permet de garder à l’esprit le sens de l’action, de pouvoir l’évaluer et l’ajuster.

Le biais de faux consensus

L’équipe est une pionnière en ce qui concerne les systèmes médiatroptiques et n’est pas peu fière de conserver jalousement son expertise en la matière, expertise qui repose sur la recherche menée exclusivement au sein de l’entreprise. Les progrès apportés par l’intégration des systèmes médiatroptiques dans les outils d’imagerie sont reconnus mondialement. Delà à considérer en interne que la contribution de l’équipe aux avancées mondiales est essentielle et marque l’histoire, il n’y a qu’un pas. Ceci se traduit par une énergie incroyable au sein du groupe consacrée exclusivement à optimiser les performances des systèmes. Vu de l’extérieur, cette technologie de pointe est la première à faire avancer le domaine de manière significative, mais d’autres technologies semblent prometteuses pour aller plus loin. C’est dire que l’équipe est touchée par le biais de faux consensus : repliée dans son univers isolé, l’équipe a tendance à croire que sa vision de l’importance de ses travaux est partagée au dehors des murs de la société autant qu’en son sein, du simple fait qu’elle est isolée des opinions qui ont des visions et préférences différentes.

A voir autrement…

Sans doute l’équipe aurait-elle intérêt à consacrer du temps à la veille technologique qui lui permettrait de confronter ses travaux au monde, ouvrant à la critique et à l’enrichissement du cadre théorique, mettant en perspective l’évolution des progrès, etc. De même, aurait-elle intérêt à communiquer sur ses travaux au travers de colloques ou autres manifestations, afin d’inspirer les professionnels du secteur et susciter des vocations propres à dynamiser les développements de la discipline.

En bref, le biais de faux consensus est la tendance à croire que les autres sont d’accord ou fonctionnent de la même manière que nous plus qu’ils ne le sont ou font réellement. Il est caractéristique des milieux fermés peu confrontés à la diversité d’opinion et de comportement.

Chez les scarabées…

L’équipe des scarabées est une équipe très hétérogène et à la fois très complémentaire. Sa composition permet de fortes synergies car chaque membre est à la fois une individualité forte et un caractère curieux et bienveillant. Le biais de faux consensus a toutefois sa place dans nos locaux car l’équipe est convaincue de l’intérêt essentiel de sa démarche universaliste et pense que le monde le sera aussi, pour peu qu’il aura connaissance de ses travaux.

Toutefois, les scarabées ont une amie libellule qui maîtrise l’approche systémique (Palo Alto) et adore bifurquer pour échanger avec elle…

L'illusion de savoir

Le temps des entretiens de progrès est arrivé et les membres de l’équipe sont invités à faire un petit tour d’horizon de leurs besoins de formation. Un certain nombres d’outils de développement, des langages de programmation notamment, ont bien évolué l’an dernier. Il est vrai que pour l’ensemble de ces changements, la compatibilité ascendante a été respectée. Pas de bouleversements donc, ce que l’équipe pouvait faire il y a un an, elle peut toujours le faire avec les nouvelles versions de ses outils. Et puis après tout, on pensait la même chose l’année dernière…

Voilà toute l’équipe touchée par l’illusion de savoir qui est une tendance à se fier à ses croyances erronées pour appréhender une réalité sans chercher à recueillir d’autres informations.

Attention !

Rien de grave pour l’équipe, mais elle ferme l’opportunité d’utiliser des moyens dont elle dispose sans même le savoir. Rien de grave, certes, mais peut-être un impact sur la performance comparer à celle des concurrents qui intègrent l’étude des mises à jour de leurs outils dans leur veille technologique. Ce comportement collectif peut interroger aussi. N’y a-t-il donc pas de curieux dans l’équipe ? Pas de prise de recul sur les pratiques ? Personne pour être vigilant et envisager la gestion des compétences comme quelque chose de proactif ?

Et pourtant, avec BeetleDo…

On pourrait utiliser la possibilité de faire des auto-évaluations sur ses compétences mais aussi sur ses mindset (postures) lors de prises de recul périodiques. L’outil permet, au travers de l’usage « QCM d’auto-évaluation » de construire des questionnaires amenant à s’interroger sur ses pratiques et à induire des actions de formation ou de partage.

L'effet Dunning-Kruger

Annie, chef de projet sur les développements « backend » a confié à Kévin, le petit nouveau, l’évaluation de la charge de travail sur le prochain besoin à mettre en chantier. Elle est d’un naturel confiant, mais prudente aussi, devant un chiffrage apparemment optimiste. Toutefois, elle ne pensait pas que Kévin ferait une estimation au doigt mouillé qui présumerait à ce point de ses capacités. Bloquée dans les développements Annie a alerté Benoît, le directeur technique qui s’est fait le plaisir de mettre les mains dans le cambouis. Quelques minutes ont suffi pour qu’il trouve une solution dont il a expliqué les grandes lignes au pauvre Kévin entre deux portes. Quelques heures plus tard, c’est Annie qui a dû retourner voir Benoît pour lui dire qu’une explication de principe ne suffirait pas à débloquer la situation, elle-même ayant compris la solution mais ne se sentant pas à l’aise pour conduire la résolution du problème.

Nos trois protagonistes présentent chacun des caractéristiques de l’effet Dunning-Krugger qui amène les gens les moins compétents à se surestimer tandis que les gens plus compétents auront tendance à se sous-estimer ou à penser que les tâches faciles pour eux le sont aussi pour les autres.

Donne un burger

L’évaluation de ses propres compétences et de celles des autres quand ce n’est pas son métier n’est pas chose aisée. Sans doute qu’Annie et Benoît aurait été un peu moins déconnecté de leur équipe avec une petite dose de leadership, d’accompagnement, de collaboration au lieu de déléguer et de cloisonner leurs actions. Quant à Kévin, une petite formation chez les scarabées lui aurait fait le plus grand bien !

Parce que chez eux…

…on s’appuie sur les référentiels de bonnes pratiques et sur un outil tout simple qui fait qu’on fait. Connaisseur des référentiels tels que CMMi, le concepteur de BeetleDo a toujours des occasions de se demander comment on met en œuvre telle ou telle pratique. La donnée « notation » disponible avec l’usage « QCM Auto-évaluation » peut être une bonne piste pour construire des outils d’évaluation (par exemple en proposant des niveaux de complexité qui lorsqu’ils sont choisis, augmente la note). Combiné avec la bonne pratique d’évaluation en groupe (comme on la pratique en mode Agile, par exemple avec le planning poker)

Le biais de conformisme

Florence doit monter une nouvelle équipe, elle a carte blanche pour le recrutement. Oh là là ! C’est la plongée dans l’inconnu ! Pour ce qui concerne les compétences techniques, les besoins sont plutôt clairs, mais pour ce qui est des soft skills, c’est le grand questionnement : de quelles qualités une recrue devra disposer pour donner des gages de confiance ? Florence fait une liste qui va constituer une grille d’évaluation des candidats. Mais, à la réflexion, cette grille représente, selon elle, un minimum requis. Rien dans ses critères ne présage de ce qui va se passer quand l’équipe va se lancer sur le nouveau projet qui s’avère crucial pour le développement de l’entreprise. Alors la tentation est forte de multiplier les critères de ce qu’elle considère comme des indices de compatibilité. Florence élabore un questionnaire de mise en situation et imagine les « bonnes » réponses qu’elle attendrait. En toute bonne scientifique qui se respecte, Florence filtre les candidats selon ces critères et quand ce n’est pas elle qui écarte un candidat, ce peut être le candidat lui-même qui ne persiste pas quand il ne se sent pas l’âme d’un bon petit soldat (ou d’un animal laineux). Au final, Florence sera déçue à plus ou moins long terme d’avoir constituer une équipe un peu trop homogène dont les membres n’oseront pas affirmer leur personnalité à moins d’être poussé dans leurs retranchements.

Florence est victime du biais de conformisme et les membres de cette nouvelle équipe, probablement également. Le biais de conformisme est la tendance à se conformer à l’avis du plus grand nombre en vue de s’intégrer socialement.

Vers la non-conformité

L’entreprise aurait sans doute dû mieux accompagner Florence dans sa quête avec une contribution des ressources humaines qui aurait pu jouer le rôle de contrepoids. La RH aurait valorisé, auprès de Florence, l’intérêt à la diversité des profils. Avoir dans une équipe, quelqu’un capable de se faire l’avocat du diable n’est pas un risque tant que cet avocat sait quand il convient de respecter la hiérarchie. Florence, quant à elle, n’a fait qu’une erreur : celle de considérer sa grille de critères comme la condition d’une certification et pas comme un outil d’évaluation, un prétexte à la discussion lors des entretiens.

Alors que chez les scarabées…

Impossible d’être conformiste, le recrutement en fait un critère d’exclusion ! Alors pas étonnant que pour résoudre le moindre problème, les scarabées utilisent avec bonheur le modèle BeetleDo de la méthode des 6 chapeaux qui les conduits à changer de posture au fil de la réflexion. Un seul problème : ils veulent tous se faire l’avocat du diable !

L'effet boomerang

José, le responsable R&D a organisé un brainstorming un vendredi après-midi alors que l’équipe venait de terminer un projet qui lui a permis d’expérimenter quelques nouvelles techniques. Au cours de cette récrée créative, Jason a proposé l’idée de faire évoluer l’outil de gestion des risques qu’utilise l’organisation pour intégrer la gestion des opportunités et ainsi pouvoir formaliser l’enregistrement du respect de l’ISO 9001 en la matière. Et comme Jason aime bien bricoler, il profite de chaque occasion, dès la semaine suivante pour s’attaquer au sujet. Deux semaines plus tard, Jason vient voir José pour lui poser quelques questions process sur ce sujet pour lequel il se sent investi. Sauf que José n’approuve pas cette initiative « secrète » et engage une discussion houleuse avec le bienveillant Jason qui visiblement « perd son temps ». « La gestion des risques est une exigence des clients, pas celle des opportunités ! », affirme-t-il, et Jason d’argumenter que c’est justement pour cela que l’idée est pertinente. -« Personne ne prendra le temps de formaliser une gestion des opportunités », renchéri José, et Jason de penser que, puisqu’il a pris le temps de développer un truc, il prendra le temps de l’utiliser et que son exemple fera tache d’huile. Plus le temps passe et plus la discussion s’envenime, plus José argumente et plus il prend de boomerangs en pleine figure.

L’effet boomerang est un phénomène selon lequel les tentatives de persuasion ont l’effet inverse de celui attendu. Il est lié à l’engagement que l’interlocuteur a pris, dans la position que l’on cherche à retourner mais aussi dans le débat qu’elles génèrent.

Comment ne pas entrer dans le cercle vicieux ?

José n’a sans doute pas conclu sa séance de brainstorming de la bonne manière et Jason n’a pas signifier son engagement dans la transformation de ce qu’il pensait être une simple bonne idée. José aurait dû comprendre dès sa première objection, que Jason ne pouvait pas ne pas s’engager plus avant à moins d’avoir une porte de sortie telle que la transformation de ses travaux déjà accomplis en expérimentation « officielle » à laquelle on donne une utilité et une reconnaissance.

Avec les bonnes pratiques scarabées…

Quel que soit l’évaluation, l’analyse ou l’atelier, ce qui en sort ne doit pas rester sans positionnement, décision ou plan d’action et c’est pour cela que BeetleDo est conçu : lier les éléments d’information et les transformer pour ne pas les dupliquer mais les faire vivre (la vidéo YouTube de BCS sur le brainstorming en est l’illustration). Ainsi, un point d’attention identifié en brainstorming peut devenir un objectif et être associé à des actions de réalisation. Quand à la gestion des opportunités, pas besoin de développer un outil, BeetleDo fait le travail et là aussi, une vidéo vous explique comment. Pour ce qui est du biais, on ne l’a jamais rencontré chez BCS parce que les scarabées pratiquent le consensus multicolore.

L'illusion de contrôle

André, l’un des commerciaux de la boîte est tout excité, il va tenir un stand au salon de l’innovation qui aura lieu au Grand Palais en fin de semaine. Les démos que l’équipe technique va proposer sont à peu près au point et l’aménagement du stand a été confié à un prestataire. André a choisi lui-même l’emplacement du stand et, malgré que les choix possibles fussent tous équivalents du point de vue de l’affluence potentielle, il est convaincu d’avoir fait le choix qui optimisera le succès de l’événement. Le jour J est enfin arrivé, André met son costume bleu et sa cravate fétiche, celle qu’il porte à chaque occasion importante de décrocher un nouveau marché et, il faut l’avouer, le rituel a très souvent été couronné de succès. André est détendu, il a fait une grande méditation durant laquelle il a concentré son énergie positive sur l’image du client parfait qui n’a plus qu’à se présenter à lui.

André se berce de l’illusion de contrôle qui est la tendance à croire que nous avons plus de contrôle sur la situation que nous n’en avons en réalité. Elle est particulièrement vivace chez les joueurs qui usent de porte-bonheur et autres martingales pour s’assurer du succès.

Comment lâcher-prise ?

André devrait peut-être donner une chance à ses autres cravates, cela lui éviterait une grosse culpabilité s’il venait à tâcher sa cravate préférée. Il pourrait aussi faire la part des choses entre ce qui relève du pur hasard et ce qui conditionne les événements. Mais André a bien raison de pratiquer quelques rituels qui le mettent en bonnes conditions pour accueillir les prospects, tant qu’il n’accuse pas le sort lors de ses inévitables déconvenues et qu’il oublie de remettre en question l’adaptation de ses pratiques au profil de chaque visiteur.

Pendant ce temps, dans le salon des scarabées…

…pas grand monde, les scarabées sont aussi souvent que possible en forêt où la méditation consiste à pousser inlassablement des trucs ronds. Un brin taoïstes, les scarabées sont imprégnés de l’illusion de non-contrôle mais ils pratiquent tous le même rituel qui consiste à se connecter sur BeetleDo, au petit matin, pour réfléchir ce qu’ils vont faire de leur journée, et le soir, pour faire un petit bilan-célébration. Entre les deux, ils placent des activités qui leur semblent essentiel pour développer une meilleure version d’eux-mêmes. Et vous avez de la chance, ils en ont fait un modèle disponible sur l’application !

L'effet de simple exposition

Jonas, un nouveau consultant est arrivé dans la boîte il y a à peine trois semaines et pourtant sa popularité est au top. Alors que, quand il est arrivé, personne ne le connaissait, même les personnes qui avaient participé à son recrutement ont eu l’impression qu’ils avaient du mal à cerner le personnage tout en pensant que c’était quelqu’un qui ferait l’affaire. Depuis, il ne se passe pas une journée sans que Jonas pointe une tête au moins trois fois dans le bureau de chacun : soit pour poser une question, soit pour proposer un truc, soit pour confronter une idée… S’en est étonnant, il ne semble jamais interrompre qui que ce soit dans une activité nécessitant concentration et disponibilité, comme s’il choisissait minutieusement son moment pour se présenter aux gens. Toujours est-il que tous les membres de l’équipe l’encensent alors que Franck, l’expert en cyber sécurité, arrivé la semaine d’avant, est plutôt vu comme un ours que chaque sollicitation dérange, même si personne ne lui a encore demandé quoi que ce soit et que depuis qu’il est là, il y a du café chaud disponible à l’arrivée du plus grand nombre.

L’équipe est visiblement victime de l’effet de simple exposition qui est l’augmentation de la probabilité d’un sentiment positif envers quelqu’un ou quelque chose par la simple exposition répétée à cette personne ou cet objet.

Comment gérer l’ouverture ?

Jonas devrait être vigilant et limiter les sollicitations avant que ses intrusions ne soient perçues comme inappropriées voire dérangeantes, quant à Franck, il gagnerait à prendre un deuxième café quand l’espace de pause est en heure de pointe et à faire un peu connaissance…

Chez BCS…

…Aucun risque, on voit des scarabées partout et jamais les mêmes. Chaque occasion d’échanger avec des collègues est appelée « réunion » et on s’est même amusé à faire des grilles d’évaluation de toutes les formes de réunions dans le but d’en faire des institutions quand elles le méritent. Et comme ils sont partageurs, les scarabées ont fait de ces grilles des modèles standards de BeetleDo, à exposer simplement…

La croyance en un monde juste

L’équipe a été sollicitée pour répondre à un appel d’offre. Elle a mis toute son énergie dans l’élaboration d’une réponse qui prend en compte toutes les problématiques sociales et environnementales, mettant ainsi à l’honneur les valeurs défendues par la société. Thierry, le directeur technique peut être fier de l’engagement de ses troupes. François, le commercial en charge de portée la réponse à l’offreur est convaincu qu’elle sera retenue : il connaît bien les concurrents sollicités, il sait d’expérience que ceux-ci n’hésitent pas à faire quelques entorses à l’éthique ou en tout cas, à limiter leurs efforts aux strictes exigences réglementaires liées au développement durable de services numériques responsables. Alors, quand on annonce que la société n’est pas retenue en short list des soumissionnaires qui peuvent prétendre à remporter le marché, c’est l’abattement général. Thierry rassemble l’équipe et tente de débriefer, mais il s’obstine à chercher les erreurs éventuelles commises par l’équipe, allant même jusqu’à imaginer que les mauvaises pensées à l’égard des concurrents puissent être à l’origine de ce coup du sort.

Thierry et François sont visiblement des croyants en un monde juste, des victimes de ce biais qui les pousse constamment à faire l’hypothèse que le monde est nécessairement juste, considérant que les événements produits ou attendus sont les conséquences d’une force universelle restaurant l’équilibre moral.

Être ou ne pas être déterminé ?

François a sans doute surestimé le poids des exigences à caractère social par rapport au volet économique mais ce qui est plus étonnant c’est qu’il se soit laissé emporter dans l’euphorie d’une compétition qui n’a rien d’une croisade. Quant à Thierry, s’il a le réflex humain de penser qu’il y a un responsable à ce qui est considéré comme un échec, il a aussi la faiblesse de croire que l’échec est une conséquence logique d’une cause qui ne peut être que contraire à la marche idéale du monde.

Dans l’action avec BeetleDo

Evaluer des résultats n’a d’intérêt que si on en fait quelque chose, multiplier les indicateurs demande un effort de gestion souvent disproportionné. Avec BeetleDo, on aura plaisir à mettre en œuvre l’amélioration continue, enchaîner l’observation, son évaluation, les décision induites et les actions de réaction ou d’ajustement. Bref, l’outil supporte de manière simple les bonnes pratiques de gestion de projet auxquelles BCS vous familiarise au travers des ressources qu’elle met à votre disposition

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Le QCM autrement

BeetleChoice Solutions — Mon, 27 Mar 2023 16:26:15 +0000

Le QCM

Le Questionnaire à Choix Multiples est un moyen d’interroger quelqu’un en limitant les réponses possibles. Parmi les réponses proposées, certaines sont justes et d’autres sont fausses ou incomplètes. Le QCM est généralement utilisé pour vérifier l’acquisition de connaissances, mais il peut aussi servir à consolider l’apprentissage ou à interroger la compréhension d’un sujet par le répondant en proposant des alternatives. Le format du QCM introduit un côté ludique et permet de gagner du temps par rapport à une interrogation ouverte, tant lors de la réponse que lors de son analyse.

Le bénéfice rendu

BeetleDo n’est pas à proprement parler un outil de QCM, il ne permet pas, à ce jour, la consolidation de résultats de plusieurs personnes questionnées comme le ferait un outil de sondage. Mais dans la logique du sondage, on peut considérer qu’en adressant un QCM à plusieurs personnes et en comparant les résultats, on réalise d’avantage l’évaluation de la formation que celle des personnes formées. Ceci permet d’ajuster la formation a posteriori, le plus souvent au bénéfice des prochaines personnes à former sans apporter de valeur aux répondants. Pour rendre aux participants le bénéfice de leur effort de participation, il convient d’intégrer le QCM au cœur du processus de formation.

Parce que BeetleDo est un outil de gestion de projet, il intègre le QCM comme un moyen de relier des objectifs (pédagogiques) à une mise en pratique ou à l’exploitation des contenus appris. Ainsi, le répondant a en visibilité l’objectif qui motive le questionnaire et sa compréhension de la nature de l’outil qui le porte, lui fait entrevoir des bénéfices, au-delà de la simple satisfaction d’avoir bien répondu.

L’intégration à une démarche

Généralement, on utilise le QCM pour questionner un individu de manière statique. Certains outils permettent de produire une évaluation et proposent, en cas de réponse fausse ou incomplète, de tenter à nouveau de répondre mais le feedback ainsi proposé semble très artificiel et impersonnel. Quel intérêt y a-t-il à refaire une évaluation à l’identique jusqu’à ce que soient trouvées les bonnes réponses ? Il semble plus intéressant de pouvoir questionner la réponse erronée en enchaînant questions et réponses liées les unes aux autres, creusant la question et la réponse. BeetleDo ne contraignant pas la structure du QCM, il permet à loisir les cascades de questions/réponses, autorisant à accrocher une question à une mauvaise réponse pour aider le répondant à comprendre son erreur.

QCM et collectif

Tout comme une formation peut s’adresser à un collectif, on peut imaginer qu’un QCM attende une réponse collective. Il pourra être intéressant de pouvoir confronter un questionnaire à une assemblée, derrière un seul écran ou de tenter une collaboration/coopération en ordre dispersé. D’un côté on peut questionner la capacité d’organisation et de l’autre la vision individuelle du collectif. De par ses fonctionnalités, BeetleDo permet d’adresser le QCM à un collectif d’apprenants (potentiellement avec des droits d’interaction différents avec le QCM) ou encore de composer des QCM à partir de QCM élémentaires. Il permet également d’exploiter les résultats du QCM pour construire les bases d’un plan d’action ou de l’associer à une progression de l’apprentissage. Enfin, les possibilités de sauvegarde et de copie permettent d’instancier un même QCM et de l’adresser à chacun des apprenants dans le cadre d’un suivi individuel.

La construction de base

Le QCM ou le QCM d’auto-évaluation sont des « usages » des « plans » de BeetleDo : un plan est un regroupement de « tâches », chaque tâche étant un ensemble d’informations utiles à une exploitation particulière qu’on appellera « type de tâche ». Il existe 7 types de tâches dans BeetleDo : les objectifs, les activités récurrentes, les risques, les décisions, les actions, les vérifications et les faits marquants. Les QCM de BeetleDo n’utilisent que deux types de tâches : les objectifs et les questions/réponses. Le choix d’un usage « QCM » simplifie donc l’interface proposée et adapte le vocabulaire présenté.

Les objectifs représentent le « pourquoi » on pose un ensemble de questions, les informations associées permettront de définir quand on souhaite atteindre l’objectif, son importance, où on en est.
La question/réponse est plus élémentaire, elle permet de décrire la question ou la réponse et éventuellement d’apporter des précisions.

La première des « tâches » à ajouter au plan est l’objectif. Lorsqu’il aura été ajouté, il sera modifié pour lui ajouter une « suite » de type « question/réponse » où sera défini la première question. On renouvellera l’opération pour l’ensemble des questions et on pourra ordonner celles-ci.

On procédera de-même en modifiant chaque question autant de fois que l’on voudra ajouter de réponses possibles. Cette fois, on renseignera également la donnée « notation » avec une pondération. Au final, on aura construit une arborescence dont la racine est un objectif, les branches des questions et les feuilles, des réponses possibles.

Si on souhaite composer des QCM avec des objectifs réutilisables, on pourra sauvegarder cette construction de base pour pouvoir la recharger dans un autre QCM. La sauvegarde permet de conserver l’ensemble des éléments du plan courant, par conséquent, chaque arborescence de base sera construite à partir d’un plan vierge ou sera l’enregistrement de la modification d’une arborescence unique « objectif » + « questions » et « réponses ».

La notation

Lorsque vous associez une note à une réponse, celle-ci est intégrée au cumul que l’élément porte si la réponse est sélectionnée. Autrement dit, dans l’arborescence des « tâches », une tâche « porte » le cumul des notes des branches/feuilles en dessous d’elle plus sa propre note si la « tâche-réponse » est choisie. Ce cumul vient s’ajouter au cumul de la tâche (question) à laquelle la réponse est liée. Au niveau de la « racine, les cumuls des branches-questions viennent s’ajouter au cumul de la racine-objectif à laquelle les questions sont liéez. Ainsi on obtient un résultat d’évaluation au niveau de l’objectif.

La manière la plus simple de construire l’évaluation du QCM est d’affecter une notation à 1 pour les bonnes réponses et ainsi les comptabiliser au niveau de l’objectif. On peut également graduer la notation si certaines réponses sont plus complètes que d’autres ou considérer que certaines réponses sont pénalisantes avec des notations négatives. A l’inverse, on peut définir la note globale et procéder par répartition des points.

Noter que l’outil permet de définir plusieurs niveaux d’objectifs et donc de cumuler les notations dans un objectif globale mais l’interface ne permet pas encore d’associer deux arborescences existantes donc cette construction devra être pensée dès le départ en construisant l’objectif global, les objectifs secondaires, les questions puis les réponses…

Soumettre un QCM

A partir d’un plan vierge auquel vous aurez associé l’usage « QCM » ou « QCM d’auto-évaluation », vous pouvez construire le QCM directement ou charger les briques que vous aurez préalablement sauvegardé.

Les deux usages proposés sont identiques à ceci près que le résultat du QCM est visible pour le répondant pour l’auto-évaluation et pas pour le QCM simple.

Vous êtes propriétaire de votre QCM, cela veut dire que vous en maîtrisez le contenu intégralement. Soumettre le QCM, c’est partager le plan (QCM) avec un autre utilisateur en lui attribuant des droits de lecture seule. Dans le cas particulier de l’usage « QCM », ces droits de lecture seule permettent tout de même de sélectionner et désélectionner les tâches (en pratique les réponses) et donc de répondre au QCM de manière basique.

Assurer un suivi

Vous accédez au QCM en temps réel, vous pouvez le consulter alors même que le répondant est en action. Vous pouvez également procéder en asynchrone en définissant les échéances sur les objectifs et pouvez signifier la progression au travers l’avancement de l’objectif ou des commentaires que le répondant pourra voir de son côté.

Si vous souhaitez faire du plan une progression, vous pouvez charger un nouvel objectif lorsque le précédent est atteint et ainsi orienter la progression.

Aller plus loin

La soumission basique du QCM peut n’être qu’une étape de votre démarche. En effet, il peut être intéressant d’aller au-delà et de permettre au questionné de compléter les réponses. La modification des droits d’accès en droits de modification lui permettra de renseigner les commentaires de ses tâches-réponses ou bien d’ajouter des tâches « derrière » les réponses qui pourront être de type « questions/réponses » ou de type « objectifs ».

Un peu plus loin, il vous sera possible de changer l’usage du QCM et de lui associer l’usage « projet ». Alors, il deviendra possible d’ajouter d’autres type de tâches mais aussi de transformer les tâches existantes en changeant leur type. Par exemple, une question peut interroger sur les actions envisageables pour traiter un sujet donné, les réponses proposant des actions futures. Alors, le traitement du QCM initial peut consister à détacher les propositions d’action choisies par le répondant et à les transformer en actions auxquelles le répondant pourra associer des points de vérification, des livrables, etc. et la liste des actions constituera alors un plan d’action.

L’outil permet également une autre démarche, celle de partager successivement le QCM à plusieurs apprenants/répondants. Les réponses données précédemment deviennent alors des paramètres supplémentaires pour les répondants successifs, que ce soit aux mêmes questions à nouveau chargées dans le QCM ou en ouvrant les droits à la modification du contenu.

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Le diagnostic de Johari

BeetleChoice Solutions — Wed, 30 Nov 2022 21:31:36 +0000

La fenêtre de Johari

Vous vous sentez en difficulté ? Regardez par la fenêtre !

Introduction

Le diagnostic de Johari repose sur une représentation visuelle : la fenêtre de Johari, élaborée par Luth et Ingham, est un modèle de représentation de la communication utilisé pour améliorer la connaissance de soi et les relations entre individus.

Chaque carreau représente une part de soi, définie par des comportements, sentiments, expériences, capacités, points de vue particuliers, connus ou pas par soi et les autres.

La relation entre les individus est d’autant plus efficace que le premier carreau (ce qui est public) est étendu, matérialisant ainsi le fait que des individus échangent naturellement de l’information et coopèrent pour limiter les distorsions, les incompréhensions, voire les conflits.

Le diag

A partir d’une liste de qualités et de défauts, il s’agit d’identifier un certain nombre de qualités et défauts caractéristiques de la personne pour laquelle on fait le diagnostic et de déterminer si ces qualités sont reconnues de la personne et/ou de ses relations personnelles ou professionnelles.

Lorsqu’une qualité est reconnu du sujet, elle est placée dans un des carreaux de gauche (sinon de droite) et si cette qualité est identifiée par une relation, elle est placée dans un des carreaux du haut (sinon en bas). Par combinaison de ces deux règles, chaque qualité est positionnée dans un des quatre carreaux. Cependant, si une qualité n’est identifiée par personne, il faudra se demander si il est utile de la positionner en bas à droite, autrement dit, si elle a un intérêt pour la personne (parce qu’elle servirait son activité ou ses relations, par exemple).

Idéalement, le diagnostic est mené par un tiers et les personnes sollicitées pour identifier défauts et qualités sont de la plus grande bienveillance.

Et après, on fait quoi ?

Si l’idée est d’amener certaines qualités à passer dans le carreau « public », la démarche dépend du carreau d’origine où ces qualités ont été classées :

Lorsqu’une de nos qualités n’est pas connue de nos relations, on peut trouver un intérêt à la faire connaître, partager d’avantage à propos de qui on est. Il peut en être de même au sujet de certains de nos défauts (peut-être pas les plus inavouables), notamment si on veut un peu d’aide pour les corriger.

Pour ce qui concerne les qualités dont nous n’avons pas conscience, notre champ d’action est double : favoriser la découverte en prenant l’habitude de solliciter des feed-backs, en développant l’art et la manière de faire de façon à ce que l’information récupérée soit la plus constructive possible d’une part, et développer notre capacité à accueillir ces informations, à les décripter, les relativiser, les exploiter.

Faire sortir des qualités de la zone « inconnu » est aussi possible par une démarche d’exploration. Dans cette zone, on trouvera des qualités que l’on ne se reconnaît pas mais qui nous interrogent, que l’on soupçonne, qui nous interressent, qui nous siéraient bien. On peut alors envisager l’expérimentation, la tentative d’action qui mobilisent volontiers de telles qualités pour voir si elle résonnent en nous, si elles peuvent être mises à jour ou développées.

Avantages

L’outil est un excellent révélateur de l’intelligence émotionnelle de la personne. La taille respective de ses zones sera un indicateur de sa capacité à pouvoir communiquer efficacement sur elle ou sur les autres et à se remettre en question.

Précautions à prendre

Le fait de dévoiler trop et trop vite de soi-même est contre-productif. Il vaut mieux procéder petit à petit, à mesure que la confiance s’instaure.

La zone “aveugle” peut-être une information basique mais aussi un problème plus important qu’il est souvent difficile de percevoir directement (incompétence, sentiment d’inutilité, rejet des autres, inadéquation émotionnelle,…). Il faut donc :

lorsqu’on reçoit une information, être dans une attitude d’ouverture, indispensable au développement de soi ;
Lorsque l’on émet le feed-back, procéder graduellement et prendre en compte la sensibilité de l’autre. Il n’est pas productif de forcer une personne à une prise de conscience.

BeetleDo et Johari

Prace qu’avec BeetleDo on fait tout, BeetleChoice Solutions vous propose d’utiliser BeetleDo pour mettre en oeuvre un diagnostic de Johari. Un modèle « Diagnostic de Johari » est disponible pour cela, il met à votre disposition une sélection de qualités et de défauts que vous pourrez retenir et positionner dans la fenêtre, le modèle, au travers des objectifs qu’il présente, vous rappelle la marche à suivre et vous propose les champs d’actions qui vous emèneront vers une meilleur version de vous-même.

En auto-évaluation ou par l’intermédiaire d’un tiers comme lors d’un bilan de compétences, vous pouvez charger le modèle dans un plan que vous pouvez partager avec les personnes que vous sollicitez pour évaluer. Pour éviter les collusions, il sera préférable que chaque évaluateur ait une copie du modèle et soit seul à évaluer indépendamment des autres évaluateurs. Il vous faudra alors compiler les résultats.

N’oubliez pas de fixer les règles préalablement et de les partager. Si vous souhatez le faire à travers l’outil, modifier le modèle une fois chargé et saugegardez le pour en faire un modèle qui vous sera propre.

Si vous souhaitez en savoir plus sur comment mettre en place une dynamique de changement personnelle, vous pouvez lire « Prenez l’habitude de changer !«

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Les qualités d’un bon outil

BeetleChoice Solutions — Fri, 16 Apr 2021 09:34:22 +0000

Qu’est-ce qui fait un bon outil de gestion de projet au quotidien ?

Introduction

Un bon outil de gestion de projet est un outil que l’on va utiliser au quotidien sans qu’une journée ne soit négligée, pas simplement parce que l’utilisation de l’outil ne génère pas de contrainte significative pour son utilisateur, mais aussi parce qu’elle lui apporte quelque chose chaque jour. Ce quelque chose ne se rapporte pas qu’à l’activité de gestion du projet, il se rapporte également à la perspective de la pratique (un apprentissage, le développement de l’aptitude à gérer, une quête d’accomplissement professionnelle) et au plaisir immédiat de l’utilisation.
Avant la satisfaction de l’utilisation, il y a le choix et l’acceptation d’un nouvel outil. Sachant que les outils proposés aux chefs de projet, et souvent imposés dans le cadre professionnel, sont déjà nombreux, un nouvel outil devra proposer une simplification, soit en remplaçant plusieurs outils, en rationalisant les informations manipulées ou encore en apportant une plus-value telle que le gain de temps, l’accompagnement méthodologique ou la connectivité aux autres outils.

L’efficacité et la simplicité ne seront pas suffisantes pour inciter le chef de projet à être assidu, même s’il a compris que la régularité est un incontournable du succès, l’outil et son écosystème auront tout intérêt à proposer des sources de plaisir à l’utilisation.

Enfin, notons que, de notre point de vue, qu’il soit personnel ou professionnel, qu’il concerne une réalisation ou une transformation, matérielle ou psychologique, un projet est un projet et ses outils et méthodes n’ont pas besoin d’être différents sur d’autres plans que celui de la complexité.

Essayons de dresser un inventaire de caractéristiques déterminantes :

Rituel

Pour que la gestion de projet soit la plus efficace possible, il faut que l’utilisation de l’outil de gestion de projet relève du rituel. Pour cela, trois éléments sont indispensables : un déclencheur quotidien, une structure d’activités récurrentes et un guide permettant de mettre en place le rituel.
Selon nous, le déclencheur relève de la responsabilité du chef de projet. Une sollicitation externe serait tout à fait possible mais ce serait, d’une certaine manière, déconsidérer ce qu’est un chef de projet de lui rappeler chaque jour qu’il doit travailler. Charge à lui, donc, de faire en sorte que l’application soit le plus accessible possible, en l’associant à une activité matinale incontournable.
Pour ce qui est des activités récurrentes, les deux activités essentielles sont liées à la planification et au bilan de la journée : la planification, associée à la mise en condition mentale, permet l’exercice d’estimation et d’organisation au cœur de l’activité de gestion de projet tandis que le bilan, outre son apport en lien avec la maîtrise du projet, intervient sur la motivation.

La mise en place du rituel n’est autre que la mise en place de bonnes habitudes. Un article du blog de BeetleChoice.com est consacré aux mécanismes de transformation du cerveau qui permettent de développer son appétence au changement. S’appuyant sur les découvertes des neurosciences, il propose de commencer par l’installation de micro-habitudes que l’on pourra remplacer ensuite par des activités plus ambitieuses.
BeetleDo propose une liste dédiée aux tâches récurrentes avec des fréquences prédéterminées ainsi qu’un accès direct à cette liste depuis l’univers du scarabée. Il met également à disposition un modèle d’usage permettant d’ajouter un lot d’activités récurrentes caractéristiques des habitudes de transformation.

Stimulant

Si le rituel permet au chef de projet de se mettre en action, il est intéressant, pour motiver l’action du chef de projet, que l’application se pose en interlocuteur qui ne se contente pas de répondre aux interactions par un retour lors d’éventuels incidents ou erreurs. Des encouragements de natures divers et potentiellement inattendus peuvent rendre l’application plus attrayante à condition de ne pas être invasives dans l’activité. Ces stimulations peuvent avoir un objet ou pas, être conditionnées par une règle de gestion ou non.
S’il est important que le mode d’interaction ne surprenne pas l’utilisateur, le contenu du message adressé se doit d’être à la fois pertinent et inattendu.

Ainsi, BeetleDo propose un encouragement aléatoire à chaque fois que la première modification de la journée fait suite à une modification le jour précédent, présentant ainsi le nombre de jours successifs de connexions, sachant qu’une habitude est considérée comme ancrée après un nombre de jours donné (de l’ordre de 21 le plus souvent). L’outil propose également des encouragements aléatoires lors des ajouts de tâches. Ceux-ci deviennent moins fréquents lorsque les tâches sont plus nombreuses afin de ne pas lasser l’utilisateur. Certaines tâches particulières sont également saluées systématiquement afin de considérer le développement du savoir-faire du chef de projet.

Guidant

A l’inverse de la stimulation, l’outil doit être à même de proposer des moyens de débloquer des situations où l’utilisateur se pose des questions relatives à l’utilisation de l’outil, mais aussi aux usages de l’outil dans le cadre de son contexte personnel d’utilisation.
Ainsi, l’outil et son écosystème peuvent guider l’utilisateur à plusieurs niveaux :

au niveau des fonctionnalités de l’outil que l’utilisateur n’aurait pas encore expérimenté par le biais d’une aide en ligne (intégrée dans BeetleDo) ;
au niveau théorique de la gestion de projet en le renvoyant vers des référentiels de bonnes pratiques ou des méthodes présentées et mise en situation dans l’environnement de l’outil. BeetleChoice Solutions propose à la fois des présentations des référentiels au travers du site BeetleChoice.com et des vidéos sur sa chaîne Youtube pour présenter les fonctionnalités de l’outil BeetleDo, les activités spécifiques du chef de projet mises en pratique avec BeetleDo et des activités spécifiques.
en proposant un support ou une assistance (formulaires de contact de l’équipe BeetleChoice Solutions)

En fait, on peut distinguer deux types d’utilisateurs :

Celui qui comprendra facilement la logique de l’outil et se projettera sur les multiples moyens de mettre en œuvre son projet à partir d’un outil vierge de toute information.
Celui qui aura besoin d’une démonstration de cas d’usage, d’une structure pré-définie à adapter

La première catégorie est la moins nombreuse mais la plus généralement satisfaite par les outils tandis que la seconde, plus nombreuse, a de forte chance de devoir chercher assez longtemps, l’outil idéal.
Avec BeetleDo, BeetleChoice Solutions expérimente les deux approches et se focalise sur l‘accompagnement de l’utilisateur vers l’autonomie. Des vidéos sont proposées pour inspirer les utilisateurs et leur faire découvrir les possibilités de l’outil tandis que l’application propose des modèles facilitant la mise en œuvre.

Personnalisable

La plupart des outils proposent des fonctionnalités dont nous n’avons l’usage que dans certaines situations. Le reste du temps, les informations associées encombrent l’espace visuel qui peut être très restreint sur certains devices. Les situations sont à la fois liées au contexte du projet (par exemple, incluant le besoin de faire des estimations ou pas) ou au contexte temporel (par exemple, en phase d’apprentissage ou pas).
A la découverte de BeetleDo sur un nouveau device, le paramétrage par défaut propose un affichage et une interactivité particulière (info-bulles sur les objets, page d’accès aux univers, affichage de boutons d’édition). Ce paramétrage est largement modifiable pour optimiser le confort visuel.
BeetleDo propose également une expérimentation originale de la fonctionnalité multilingue car il propose d’interagir avec l’utilisateur en utilisant un dialecte, niveau de langage spécifique associé à des types de personnalité caractérisés par le DISC de Marston : que vous soyez plutôt « Dirigeant », « Influent », « Sociable » ou « Conforme », c’est-à-dire porté sur l’action (D & I) ou sur l’observation (S & C), et que vous considériez l’environnement comme hostile (D & C) ou favorable (I & S). Mais la philosophe de BeetleChoice Solutions ne pouvait se passer d’introduire un type de personnalité supplémentaire et qui la caractérise davantage, celle de la sagesse du scarabée bleu.

Challengeant / Critique

Et si un bon outil n’était pas uniquement un outil passif qui se contente de réagir aux actions de l’utilisateur sur l’interface ? Alors, l’outil pourrait être une source de feedback sur l’activité du chef de projet et une source de sollicitation fixant des objectifs relatifs à la qualité des pratiques de gestion de projet. Pour cela, l’outil doit intégrer les bonnes pratiques et être en capacité d’évaluer leur respect par les données enregistrées.

BeetleChoice Solutions a commencé à mettre en œuvre une analyse des données de projet enregistrées dans BeetleDo. Il propose une restitution du résultat au travers de sa page « Analyse » qui s’appuie sur des données complémentaires aux tâches enregistrées dans la synthèse « Projet ». Le challenge, pour le chef de projet sera de satisfaire le plus de bonnes pratiques possible compte tenu de leur pertinence effective dans le cadre du projet.

Digital

Un outil moderne se doit de pouvoir être utilisé sur différents devices de manière à être mobile et partageable. Cependant, un outil de gestion de projet est peut-être un outil relativement complexe qui nécessite l’affichage d’un certain nombre d’informations simultanément. C’est pourquoi, son utilisation sur téléphone mobile peut être délicate, dès que le projet dépasse le contexte d’un projet de transformation personnelle utilisant essentiellement des activités récurrentes bien connues. BeetleDo propose un affichage spécifique en fonction du device, notamment des dimensions de l’écran de celui-ci. Ainsi, certaines données seront condensées ou masquées dans les vues synthétiques.
Afin de pouvoir accéder aux données depuis plusieurs devices et potentiellement simultanément, celles-ci doivent être stockées indépendamment et synchronisées.

Dans le cas de BeetleDo, l’utilisation en mode multi-utilisateurs est possible à condition de partager l’accès et donc le rôle permettant de modifier les données. Cette restriction n’interdit pas l’utilisation de l’outil en mode collaboratif.
Des dispositions particulières peuvent également être prises pour ne pas utiliser le partage des données et limiter le stockage sur le navigateur. Si ce dispositif protège les données de l’accès extérieur, il fragilise leur pérennité et leur portabilité.

Sensoriel

La plupart des outils sont limités dans leur mode d’interaction et même sur le plan visuel, les standards font que les concepteurs d’outil renoncent à utiliser le visuel pour se différencier réellement. Or la différenciation visuelle est une source de motivation à l’utilisation pour les esprits créatifs qui portent des projets. De même, la capacité à interagir par le biais d’autres sens est un plus pour l’attrait de l’outil.

Si l’interaction sonore peut paraître anecdotique dès que l’objectif de l’outil n’est pas de maintenir le niveau d’attention de l’utilisateur, l’interaction tactile est une ambition de BeetleChoice Solutions. En effet, la réorganisation et la hiérarchisation des informations sont des fonctionnalités primordiales dans la mise en place de la gestion de projet et dans la conception de produits et la réorganisation manuelle au sens propre du terme constitue un gain de temps important. Si ces aspects ne sont que peu pris en compte avec l’outil BeetleDo, ils sont au cœur des projets BeetleTree et BeetlePlan.

Simple & universel

La réalisation d’un projet est avant tout centré sur l’action. Chacune des activités de gestion de projet peut être considérée comme une action à laquelle on associe des informations propres à la nature de l’action et à son contexte et que l’on l’on peut relier à d’autres actions, établissant ainsi des séquences ou des décompositions.
Si l’outil prend en compte l’ensemble du cycle de vie du projet et peut assurer la traçabilité des informations, il a la capacité à se substituer à plusieurs outils et éviter au chef de projet une reprise des informations d’un outil à l’autre.
BeetleDo est conçu dans le de permettre de distinguer les natures d’action tout en connectant les actions en relation logique. Il propose des listes de tâches dont chacune à une fonction particulière et dont les actions portent des informations relative à ces actions. Ainsi, une des listes représente les objectifs. Les caractéristiques spécifiques associées à un objectif sont : une échéance macroscopique, une importance, un avancement, un indicateur de focalisation. Une tâche « objectif » sera probablement liée à des tâches « action », « risque », « décision »,…

Quel que soit le domaine, la nature, la complexité du projet, celui-ci peut être géré sous l’angle des tâches à accomplir et dans le respect de bonnes pratiques que l’outil saura supporter. Un outil capable de tracer tous types d’actions et prenant en compte les bonnes pratiques assure universalité et simplicité.

Focalisé

Dans la gestion de projet, le suivi est une activité potentiellement chronophage et d’un intérêt moindre pour les esprits créatifs. C’est pourquoi, les moyens que met à disposition un outil pour faciliter la focalisation du chef de projet sur l’essentiel est fort appréciable. Ces moyens portent principalement sur la possibilité de voir en un même endroit l’ensemble des informations pertinentes dans un contexte donné.
BeetleDo dispose de différents moyens tels que le filtrage et la recherche d’information qui n’autorise l’affichage que des éléments comportant un texte particulier dans son titre, invitant l’utilisateur à utiliser des tags.
BeetleDo propose également plusieurs fonctions d’ordonnancement (par échéance, par exemple ou un ordonnancement libre) et pour ce qui concerne les échéances à court terme, une vue des tâches à accomplir ou sur lesquelles on positionne un focus (sur les objectifs).
Enfin, BeetleDo permettant l’association de plusieurs tâches à une tâche parente (ou précédente), une vue restreinte à l’ensemble des tâches mises en relation permet de se focaliser sur un objectif identifié et tous les éléments à mettre en œuvre pour l’atteindre.

Complet

Il est illusoire de penser qu’un outil de gestion de projet puisse être complet au sens absolu du terme mais aux yeux d’un chef de projet, un outil peut paraître complet s’il répond à l’ensemble des besoins associés aux multiples activités de gestion de projet tout en permettant de mettre en œuvre les bonnes pratiques référencées en tant qu’état de l’art.
Un outil tel que BeetleDo, de par sa conception généraliste offre des fonctionnalités génériques qui permettent de couvrir les bonnes pratiques. Il s’agit notamment de la gestion des valeurs que l’on peut utiliser pour réaliser des estimations et la comparaison d’un prévisionnel avec le constaté. Il s’agit également de la possibilité de définit une caractéristique selon une liste de choix personnalisée, permettant de faire des affectations par exemple.

Souple

Toute information associée à un projet a un cycle de vie : elle se transforme, s’enrichit, est complétée ou associée à des informations complémentaires. Dans le cas général, les outils spécifiques obligent à reporter les informations à chaque étape, imposant ainsi des contraintes de traçabilité forte.
Dans sa conception, BeetleDo permet la transformation des informations considérées comme des tâches dont l’usage détermine la structure des informations connexes. En changeant d’usage, une tâche peut être associée à de nouvelles informations et les informations qui ne sont plus utiles demeurent enregistrées mais ne sont plus nécessairement accessibles à l’étape actuelle de leur cycle de vie.

Garant de la traçabilité

Lorsque la gestion de projet est associée à la gestion de la qualité, un des éléments essentiels est la capacité à tracer l’évolution et l’association des éléments d’information. Il faut pouvoir être capable de démontrer qu’une information est prise en charge sur l’ensemble de son cycle de vie et qu’elle est toujours associée aux éléments qui constitue sa prise en compte. Ainsi, une exigence doit être associée à un élément de solution qui y répond et on peut démontrer que la solution couvre l’ensemble des exigences recensée pour le projet.

BeetleDo permet de créer des liens entre les tâches de sorte qu’une tâche est liée à une autre tâche et une seule en « amont ». A l’inverse, une tâche peut être liée à plusieurs tâches en « aval ». Ainsi, on peut établir des relations de type « global-détail » ou « précédente-suivante ». L’outil permet d’établir les relations a posteriori mais est plus efficace dans la construction de la séquence des tâches au fil du cheminement du projet (déclinaison d’un objectif en actions, identification des points de vérification de l’action, etc.)

Connecté

Une des problématiques importantes des outils est leur capacité à s’interfacer avec d’autres outils ou avec des moyens de fournir et d’utiliser des données, que ce soit pour injecter des données en masse ou pour produire un reporting.
Idéalement, l’outil, s’il est suffisamment universel et complet assure une connectivité interne en intégrant le plus de besoins de gestion de projet possible et il est capable de référencer des informations externes qui n’ont pas besoin d’être dupliquées.

Fun

Entre deux outils, l’utilisateur préférera sans doute celui qui lui apportera un peu plus de plaisir au travers de son ergonomie ou de son caractère ludique.
L’idée de BeetleChoice Solutions est de faire de ses outils des environnements qui reposent sur un univers et qui les personnifie afin qu’ils soient ressentis comme partie intégrante de l’équipe projet. Dans BeetleDo, par exemple, l’accent est mis sur la création de l’univers du scarabée et la personnalisation est accessible par le choix du dialecte : le choix est proposé de présenter l’outil comme ressemblant à l’utilisateur ou au collègue qui le stimule.

Gamifié

Le jeu prend aujourd’hui toute sa place dans les mécanismes d’apprentissage. Alors, si un bon outil de gestion de projet est un outil qui apprend au chef de projet à développer ses capacités de gestion, il est possible de proposer des projets virtuels et de simuler des événements les impactant.
Dans la gestion d’un vrai projet, le jeu peut venir de l’envie de maîtriser le différentiel entre le prévisionnel et le réalisé ou de répondre au plus juste à l’analyse des pratiques que peut proposer BeetleDo, par exemple.

Simulant

Si un outil de gestion de projet permet de suivre l’avancement du projet (de comparer le prévisionnel avec le réalisé), il peut être en mesure d’appliquer des modèles prévisionnels qui pourraient être construits à partir de modèles théoriques enrichis de l’expérience des projets précédents.

What else ?

Et vous, qu’en pensez-vous ?
Avez vous en tête des caractéristiques qui vous inspirent et vous motivent ?
Pouvez-vous les décrire ?

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Déclaration des droits du scarabée et de sa nature

Régis Hégo — Sun, 01 Nov 2020 11:20:10 +0000

Déclaration des droits du scarabée et de sa nature

Le conseil suprême des scarabées, intégrant la pensée holistique partagée au fil des siècles, propose, à l’adhésion de chacun, les principes confortant l’harmonie du monde dans le respect de l’environnement afin qu’ils soient partagées et respectés par le plus grand nombre, faisant de ses portes drapeaux des modèles à suivre pour le bonheur de tous. En conséquence, le guide applique et promeut, sous la bienveillance de mère nature, les principes du code des scarabées suivants.

Article 1

Les scarabées naissent et demeurent libres de penser autrement, aucune loi naturelle ou sociale ne pouvant les contraindre à une pensée unique, orientée ou structurée.

Article 2

Le but de toute organisation intégrant la collaboration de scarabées est de favoriser la coopération, la co-création, la mise en oeuvre et l’amélioration d’écosystèmes respectant la nature humaine et l’environnement. Elle se doit de maintenir l’équilibre de tout écosystème à moyen et long terme à défaut d’en améliorer la santé.

Article 3

Par principe, toute autorité et choix se doit d’être légitime aux yeux de chaque scarabée et aux yeux de l’environnement par l’intermédiaire de tous les scarabées impactés pouvant parler en son nom.

Article 4

La liberté d’action du scarabée ne peut être contrainte par la volonté d’autrui mais se doit de prendre en compte l’impact sur autrui et sur l’environnement afin de ne pas dégrader durablement l’écosystème sur lequel il agit.

Article 5

Le bon sens régit la matérialisation des pensées du scarabée. Tout ce qui nuit à l’équilibre physique ou moral des scarabées et à leur environnement ne peut être considéré comme de bon sens.

Article 6

Le bon sens est l’expression par un scarabée de logiques portant l’intention d’améliorer la santé d’un écosystème ou d’un environnement. Il ne relève pas du consensus mais de la tolérance commune.

Article 7

Nul scarabée ne peut, par nature, juger la pensée d’un autre scarabée. Il ne peut qu’évaluer les actions qui en découlent et proposer son avis à l’intéressé ou à la communauté. Il va cependant de son devoir d’entrer en résistance contre toute action qui va à l’encontre du bon sens ou de l’intérêt du genre scarabée ou de l’environnement.

Article 8

Tout non respect du bon sens est avant tout sanctionné par les dommages causés à la communauté des scarabées et à son environnement, le scarabée se doit d’en être conscient et d’être conscient que cette sanction l’affecte lui-même.

Article 9

Tout non respect du bon sens doit, par défaut, être considéré comme non intentionnel. Par conséquent, la communauté des scarabées se doit d’être bienveillante et de donner l’opportunité au scarabée contrevenant au bon sens de s’expliquer, de participer à l’évaluation de ses actions et le cas échéant de compenser les dommages causés à la communauté et à l’environnement.

Article 10

Tout scarabée étant libre de penser autrement, il est également libre de modéliser sa perception du monde ou de choisir d’adhérer aux modèles proposés par d’autres scarabées.

Article 11

Tout scarabée étant libre de sa vision et de ses choix, il est également libre de communiquer sur ceux-ci par quelque moyen que ce soit pour peu que celui-ci respecte le bon sens.

Article 12

La vie des scarabées reposant sur le bon sens et le respect de la nature, aucune force publique permanente n’est nécessaire. Cependant, la constitution d’une force publique en vue d’évaluer et de faire respecter le bon sens par une partie de la communauté peut être légitimée par une partie de la communauté plus importante en représentativité.

Article 13

Toute création d’organisation mise en place par une communauté de scarabées doit prévoir les modalités de contribution à l’établissement et au fonctionnement de cette organisation en respect du bon sens, de la nature et des possibilités de contributions de ses fondateurs et bénéficiaires.

Article 14

Toute création d’organisation mise en place par une communauté de scarabées se doit de respecter un droit de regard sur la contribution et les bénéfices engendrés par l’organisation, qu’ils soient au profit de la communauté ou de la nature, que ces contributions et ces bénéfices soient quantifiables ou non.

Article 15

Tout scarabée est en droit de demander des comptes aux fondateurs ou gérants d’une organisation impactant la communauté ou la nature.

Article 16

Toute communauté de scarabées dans laquelle la garantie des droits n’est pas assurée, ni la séparation des pouvoirs déterminée, n’a point de constitution.

Article 17

La propriété est un droit de tout scarabée. Cependant, la jouissance de toute propriété ne peut aller à l’encontre du respect de la communauté des scarabées et de la nature. Tout scarabée est en devoir de démontrer que l’usage de sa propriété apporte une valeur ajoutée à la communauté ou à la santé de l’environnement.

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La méthode GTD avec BeetleDo

BeetleChoice Solutions — Fri, 18 Sep 2020 09:38:44 +0000

La méthode GTD avec BeetleDo

Mise en œuvre de la méthode Getting Things Done

En lisant cet article, vous apprendrez à utiliser la méthode “Getting Things Done”* (GTD) pour atteindre tous vos objectifs rapidement avec un outil simple et gratuit. Vous apprendrez aussi :

comment mieux utiliser vos capacités mentales ;
comment réduire votre stress ;
comment ne plus vous laisser envahir par une surcharge d’actions à accomplir ;
comment vaincre la procrastination.

* Getting Things Done : Faire en sorte que les choses (importantes) soient faites

...avec l'outil de BeetleChoice Solutions

La vie moderne vous sollicite et vous distrait de plus en plus, votre cerveau est débordé, sous pression, saturé, paralysé. Et si vous repreniez le contrôle ? En 2001, David Allen publie une méthode de productivité efficace qui est rapidement devenue populaire. La particularité de sa démarche, c’est qu’elle sert, pour lui, un but spirituel : libérer le mentale de toute pression extérieure pour pouvoir disposer de temps à consacrer à s’interroger sur soi, ses pouvoirs spirituels et sur les questions métaphysiques. Chacun a sa propre vision de ce qui compte vraiment pour lui mais la plupart des gens reconnaîtra facilement que le temps qu’il y consacre est réduit et fortement contraint par un flot incessant de tâches inutiles qu’on nous propose (sollicitations) ou que l’on se propose à soi-même (idées ou craintes). Malheureusement, notre temps n’est pas extensible et notre seule possibilité est de faire du tri. Notre difficulté, c’est que cette saturation nous met en situation d’urgence et nous paralyse, parfois sans que nous ne nous en rendions compte, tant le flot est continu.

« You can do anything, but not everything »

(« Vous pouvez faire tout ce que vous voulez, mais vous ne pouvez pas tout faire en même temps »)

David Allen

Notre pratique des arts martiaux, de la méditation ou la réalisation d’une tâche prioritaire exigeant une forte concentration nous montrent que notre esprit est d’autant plus efficace qu’il est léger, calme et stable, à l’abri des distractions. A l’inverse, notre capacité de mémorisation ne résiste pas au flot d’information que nous gérons quotidiennement : les idées sont facilement perdues si elles ne font pas l’objet d’une attention suffisante et ne sont pas transcrites sur un support durable et accessible. La méthode GTD vise à éliminer un maximum des distractions en nous déchargeant de ce qui n’est pas important et nous propose une démarche de sélection et de traitement des informations en 5 étapes :

La collecte des idées / informations ;
La clarification ;
L’ organisation ;
La planification / révision ;
L’action.

La méthode est applicables sur papier mais un support électronique a l’avantage de faciliter la recherche et de permettre une transformation des informations à moindre frais, notamment quand celles-ci s’accumulent. Alors quand vous disposez d’un outil conçu pour éviter la recopie et maintenir la clarté lors de l’organisation des informations, les accompagnant dans la matérialisation, vous cumulez l’efficacité de l’outil à celle de la méthode. BeetleDo vous fournit un moyen de vous approprier la méthode afin qu’elle fonctionne pour vous et devienne naturelle. En d’autres termes, l’outil facilite la transformation de l’usage de la méthode en habitude pour qu’elle vous demande un minimum d’énergie.

Collecte

Vous devez noter au plus vite tout ce qui sollicite votre attention. Cela peut être par exemple :

des caractéristiques de choses à acquérir, réaliser ou vérifier ;
des tâches à accomplir ;
des objectifs ou besoins à satisfaire ;
des idées intéressantes.

Si ces choses peuvent attendre que vous ayez accès à un ordinateur pour être enregistrées, vous disposerez d’une interface complète de BeetleDo pour transcrire les détails de ce qui a suscité votre attention. Dans le cas contraire, l’application est toutefois utilisable avec votre smartphone pour une saisie rapide (c’est la même application mais contrainte par un petit écran dans la visualisation des données). Vous pouvez avoir une certaine idée de la nature de l’information à enregistrer, ou pas. BeetleDo propose 7 listes associées à des natures différentes d’information, mais rassurez vous, les informations sont déplaçables d’une liste à l’autre. Les listes sont :

Les objectifs (pour les besoins, exigences, finalités, projets élémentaires : construire une cabane de jardin, prendre l’habitude m’enrichir, changer le monde, etc.)
Les activités récurrentes (pour prendre des habitudes : prendre 5 minutes le matin pour définir mes objectifs du jour, 5 minutes le soir pour faire le bilan, etc.)
Les risques et opportunités (pour les événements impactants)
Les décisions (pour les choix, les lancements ou validations d’étapes: choisir le bon outil, décider de continuer, etc.)
Les actions / réalisations (liste « plan d’action », pour les réalisations indépendantes ou phases successives : la phase de préparation, votre mode opératoire, etc.)
Les « to do », les caractéristiques (pour les choses élémentaires à ne pas oublier ou vérifier… les articles de ma liste de courses, la liste des règles à respecter, etc.)
Les produits, événements (liste « historique » pour les choses remarquables à matérialiser : la production d’une vidéo importante, une rencontre qui va/a tout changé, les cibles atteintes/à atteindre, mon 1000 ème client, etc. )

Si vous ne pouvez pas ou ne savez pas faire le tri au moment de la saisie, décrivez au mieux l’information dans la liste « to do ».

Clarifiez le contenu

Relisez régulièrement, au moins une fois chaque semaine, la pile de vos notes collectées. Tiens ! Voilà une activité récurrente que vous pouvez enregistrer dans BeetleDo : la liste associe notamment une fréquence et une date qu’il est capable de recalculer sur un simple clic. Une simple consultation de l’outil vous rappellera cette échéance par différents biais.
Chaque idée ou projet sera placée dans la liste « objectifs ». Il vous faut envisager très vite au moins une action à effectuer pour la concrétiser. Dans BeetleDo, la description de votre objectif permet d’associer un élément « suivant » qui sera créé dans la liste des « actions » (et restera relié indépendamment de la répartition en listes).
Une idée précise du résultat final est bienvenue, elle se traduit par la description d’un produit, d’un événement ou de caractéristiques : dans les deux premiers cas, vous pourrez lier une suite de type « historique » avec un objectif de date, dans le cas des caractéristiques, elles peuvent être associées en tant qu’éléments de la liste « à faire ».

Par exemple : Objectif : « transformer ma maison » sera lié à des « todo » listant mes besoins tels que « un espace bureau », mais aussi à des produits « historiques » tels que « plan d’aménagement » et des événements « historique » tels que « permis de construire » dont on pourra estimer la date a priori et tracer la date a posteriori pour la planification du chantier.

Clarifier, c’est ensuite diviser les projets en plusieurs sous-tâches à accomplir : cela se fait en associant des « actions » à l’objectif. D’un niveau de détail comparable, les actions peuvent se succéder ou être réalisées en parallèle. La méthode vous invite à déterminer trois catégories :

les actions immédiates : vous associerez une date d’échéance à celles-ci uniquement, pour les distinguer. Cette date est le fruit d’un calcul : la date d’aujourd’hui à laquelle est ajoutée une estimation raisonnable de la durée de réalisation ;
« Pour plus tard » : les tâches à prévoir qui constituent un inventaire aussi complet que possible de ce que vous devez faire pour atteindre votre objectif et dont vous ferez progressivement une description détaillée ;
Les actions à supprimer.

Avec BeetleDo, vous pouvez définir une liste de choix personnalisée. Celle-ci peut vous permettre de gérer une qualification ou un cycle de vie des informations. Définissez une liste avec les 3 catégories dans cet ordre, vous pourrez trier les informations selon les catégories dans un ordre logique de prise en compte.

Organisez les actions

Très vite, vous allez vous rendre compte que vous ne pouvez pas tout faire, ni vous souvenir de tout. Alors :

déléguez ce qui peut l’être. Cela veut dire « faire faire par quelqu’un d’autre sous votre responsabilité ou acquérir le produit de l’action concernée ». Cela se traduit dans votre outil par une modification de libellé d’action ou l’association d’un acteur tiers via la liste de choix personnalisée que vous compléterez via la page de paramétrage : une catégorie « à déléguer » peut être ajoutée et/ou liste des intervenants tiers. Ainsi, dans la description des actions, vous pourrez associer un acteur dans le champ d’information qui portera le nom de votre liste. L’idée est de pouvoir identifier qui fait quoi et autant que faire ce peut, que ce ne soit pas vous… mais assurez vous de garder le contrôle !
fixez-vous une date d’échéance pour accomplir la prochaine action. Rien ne sert d’être précis sur le long terme mais d’avoir une vision claire à court terme. BeetleDo vous permet de qualifier ces échéances au travers de l’importance de l’action, quand à la progression, elle peut être visualisée avec l’avancement. Notez que l’importance peut varier au fil de la réalisation et vous pouvez utiliser cette information à votre manière (comme une priorité ou comme une importance dans l’organisation pour mettre, par exemple, en évidence un chemin critique de déroulement des réalisations) ;
si elle est périodique, l’action se trouve dans la liste des activités récurrentes. La majorité des outils gérant des tâches génèrent des rappels qui polluent les messageries où contribuent à faire grossir le flot des sollicitations. BeetleDo, lui, entre dans une logique de routine : l’idée est que vous alliez sur l’application quotidiennement pour ajouter de nouvelles informations ou simplement organiser chaque journée. De ce fait, une synthèse des actions dont l’échéance est à court terme est suffisante : les actions en retard, celles pour aujourd’hui ou pour la semaine à venir ainsi que les objectifs que vous choisissez de mettre en avant sont présentés en une seule page.

Planifiez

Quand l’organisation des actions est faite, il n’y a plus qu’à ! Pour cela :

définissez des priorités et d’éventuelles dépendances, un ordre lié à l’importance ou au séquencement logique (avec BeetleDo, utiliser l’ordre des tâches disponibles en option de paramétrage) ;
déterminez une durée en fonction de la charge de travail, mais aussi de votre temps disponible et de votre niveau d’énergie (vous pouvez utiliser le chiffrage de BeetleDo, disponible en option de paramétrage) ;
prenez en compte le contexte dans lequel vous pouvez agir ;
envisagez vos actions en fonction de leur l’urgence et de l’importance : l’action est-elle urgente ou pas, d’importance ou pas. Eisenhower ( le 34ème président des Etats-Unis ) procédait ainsi, considérant la combinaison de ces deux critères pour déterminer comment considérer l’action.

Agissez

Il est désormais temps de passer à l’action ! Voici quelques conseils pour y parvenir :

effectuez immédiatement tout ce qui peut être accompli en moins de deux minutes ;
si l’action est urgente et important dans la matrice d’Eisenhower, agissez sans tarder ;
dans la matrice d’Eisenhower : les actions importantes mais pas urgentes sont à planifier ;
si vous avez défini une date pour réaliser, débuter ou achever une action, respecter cette date ;
si vous avez noté une action sans date déterminée, réalisez-la quand vous avez du temps libre, afin que votre liste d’actions sans échéance diminue le plus possible. Il vous faudra sans doute réserver du temps pour ce qui n’est pas prioritaire, faute de quoi, les actions placées en dessous de la pile risquent d’y rester indéfiniment ;
mais si l’action n’est ni urgente, ni importante, vous êtes en droit de vous demander si elle peut être simplement ignorée.

Ces étapes peuvent sembler un peu complexes à appliquer, mais c’est avant tout une habitude à prendre. Gardez en tête leur but : accomplir le plus rapidement possible toutes vos tâches pour que celles-ci n’envahissent plus vos pensées. C’est pour cela qu’Eisenhower considérait que les actions urgentes mais non importantes devaient être déléguées tout en restant sous son contrôle.

En définitive, la méthode GTD structure vos idées et vos actions, tout en vous permettant de vous en débarrasser afin que celles-ci ne pèsent plus sur votre mental !

Luter contre la procrastination en agissant physiquement

Le plus souvent, l’incapacité à se mettre en action au moment initialement prévu ou souhaitable n’est pas liée à l’identification de ce qui doit être fait mais au manque d’énergie suffisante pour quitter l’inaction. Remettre au lendemain peut devenir une habitude généralement contre-productive. Il y a deux raisons psychologiques à cela :

Le manque d’intérêt ou de motivation ;
La peur de l’échec total ou partiel.

La tâche n’est pas assez intéressante ou motivante

la tâche peut-elle être réalisée en quelques minutes ? Si « oui » dite vous que l’effort à faire n’est pas si important et débarrassez vous en en la faisant rapidement ;
la tâche pourrait-elle devenir plus intéressante ou motivante ? Associez là à un intérêt ou à un challenge !
Identifiez le risque de ne pas faire ;
identifiez l’opportunité associée à la réalisation, la satisfaction qu’elle apportera ;
trouver une récompense à associer à l’action.

Si vous avez peur

Identifiez la nature de la peur, elle est souvent sans rapport direct à l’action
Déterminez si elle est fondée, rendez vous compte qu’elle est souvent disproportionnée
Identifiez les aménagements susceptibles de réduire la peur ou les risques qui la génèrent.

La procrastination est plus ou moins bien tolérée selon les personnes, mais elle est généralement néfaste car :

elle vous laisse penser que vous avez le contrôle et que vous pouvez décider de ne rien faire sans conséquence… c’est un peu comme vivre à crédit ;
si elle n’est pas associée à de la culpabilité, elle constitue néanmoins une charge mentale.

Si aucune des clés données ci-dessus ne suffit à faire disparaître toute procrastination, il est possible de mettre en place l’habitude qui lui coupera l’herbe sous le pied : l’action physique élémentaire qui symbolisera le fait que vous avez commencé à réaliser, avant même que votre cerveau n’ait le temps de trouver un prétexte pour repousser la tâche à plus tard. Cette action doit être si simple qu’elle ne vous demandera que très peu d’énergie et malgré tout représentera un embryon de succès. Vous devez passer un appel difficile ? Commencer par décrocher le téléphone !

La contribution des nouvelles technologies...

D’un côté, les nouvelles technologies ont eu un impact fort sur la charge mentale de nombreuses personnes tandis que de l’autre, elles permettent un gain de temps important pour la réalisation de certaines actions. La méthode GTD peut aider à prendre la maîtrise des sollicitations supplémentaires introduites par la technologie alors que cette dernière permet de faire entrer davantage d’actions dans la catégorie des actions pouvant être réalisées en quelques minutes.
Cependant, si la technologie nous apporte un soutien efficace dans notre quête quelle qu’elle soit, celle-ci doit continuer de nous appartenir et le temps que nous lui consacrons contribue à notre bonheur ou au moins au plaisir d’être efficace.

Conclusion

La méthode GTD, en éclairant notre prise de décision et en guidant le traitement du flux de sollicitations que subit notre cerveau nous permet d’alléger notre charge mentale, améliorant ainsi la qualité de notre attention et par ce biais, notre productivité.
La mise en place d’une telle méthode, si elle s’appuie sur un outil qui entretient la continuité dans l’engagement à faire, nous apporte une confiance sur laquelle nous pouvons compter pour faire face aux situations imprévues.
Ainsi, en temps normal, si nous faisons bon usage du temps économisé, elle nous permet d’en consacrer une partie aux questions qui nous animent dans une réflexion génératrice d’émotion et d’énergie.

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L’évaluation d’organisation

BeetleChoice Solutions — Sat, 04 Aug 2018 16:09:23 +0000

Il s’agit ici, pour nous, de faire un focus sur ce qu’est une évaluation par opposition à un audit.

L’évaluation a pour objet :

De donner un aperçu du niveau de ce que l’on évalue par rapport à un référentiel donné
D’identifier les points d’attention qui peuvent nous permettre une amélioration

L’audit, lui, vise à détecter les non-conformités et à produire des actions de correction.

Quand l’audit permet de travailler sur des points précis et produit un résultat binaire (conformité globale ou non), l’évaluation nous donne plus volontiers une vue d’ensemble et un positionnement sur une échelle de maîtrise de la qualité. L’évaluation concerne le respect des processus par les acteurs des activités concernées et produit un retour à la fois sur les pratiques (la mise en œuvre des processus) et sur les processus (pertinence de leur contenu).

Dans la suite de l’article, nous prendrons pour exemple le référentiel CMMi et la méthode d’évaluation SCAMPI pour illustrer nos propos.

Préparation

Dimensionnement et objet

Une évaluation est réalisée par une équipe hiérarchiquement indépendante (ni juge ni partie) de l’activité évaluée (mais il n’y a pas d’obligation à ce que l’équipe soit externe). Lors d’une évaluation officielle, un chef évaluateur aura pour unique fonction le respect de la méthodologie d’évaluation.
L’évaluation porte sur un périmètre d’activité et sur un ensemble de processus constituant le référentiel de l’organisation, par exemple, une entité qui gère des projets pour un client donné, une technologie donnée, un contexte particulier. On examinera un échantillon d’activités que l’on considèrera comme représentatif.

Formation d’une équipe de revue

L’équipe d’évaluation est constituée de membres qui seront disponibles pour réaliser les travaux d’examen des preuves, d’entretiens, d’analyse et de délibération, de synthèse des recommandation.

Matériel

L’équipe peut s’appuyer sur des référentiels de bonnes pratiques qui identifient les exigences et recommandent des pratiques pour les satisfaire.
Un support de recueil des éléments permet d’enregistrer les références de ce qui démontre la conformité à chacune des exigences. L’identification d’un élément de preuve pour chaque exigence et chaque prestation choisie dans l’échantillon va permettre de déterminer si les exigences sont totalement respectées, en grande partie ou partiellement respecter, non respectées ou non applicables.

Planification

La planification comporte plusieurs phases : après la constitution de l’équipe, celle-ci doit être formée à la méthodologie. Une phase d’examen des preuves recueillies pour chaque exigence est réalisée de manière à avoir plusieurs avis sur la pertinence des preuves. Ces preuves viendront étayer des assertions recueillies dans une phase d’interviews permettant de vérifier les pratiques quotidiennes. Une phase de délibération permet d’évaluer le respect des pratiques tandis que les remarques sont recueillies pour alimenter la liste des opportunités d’amélioration. Les résultats d’analyse seront répertoriés en forces et faiblesses, non conformités.
La durée de l’évaluation est variable, elle dépend de la taille de l’échantillon qui déterminera notamment le nombre d’entretiens à réaliser. Afin de réduire cette durée, il sera très utile de faire la collecte des preuves par anticipation.

Recueil des preuves

Un recueil de preuves par prestation, pour chaque exigence, les preuves qui permettent de démontrer le respect des différents aspects de l’exigence dans la durée et une explication indiquant comment la preuve contribue à la démonstration.

Interviews

Les interviews permettent de comprendre les pratiques effectives des acteurs à l’aide de questions ouvertes et au travers du discours, de repérer les éléments correspondants à des exigences. Des questions plus précises pourront être posées sur les attendus non évoqués.

Résultats

Délibération

L’évaluation repose sur le consensus : si chaque membre de l’équipe d’évaluation considère que chacune des pratiques répondant aux exigences est complètement ou largement mise en œuvre, le résultat est positif. Toute objection sera discutée de manière à déterminer si elle correspond à une non-conformité, une faiblesse ou simplement une opportunité d’amélioration.
Les pratiques sont réparties en niveaux de maturité et pour atteindre un niveau donné, il faut que toutes les pratiques associées fassent l’objet d’un consensus quant à une mise en œuvre complète ou largement répandue.

Identification des points d’attention

La clé de l’interprétation des défauts de pratique est la distinction entre l’absence de pratique et la qualité de la pratique mise en œuvre. Par exemple, l’absence de planification de revue des risques est une non-conformité, par contre, une fréquence inadéquate parce que trop faible, est une faiblesse qui sera mentionnée comme telle dans le rapport d’évaluation et devra faire l’objet d’une action. La mise en place d’une instance dédiée à l’examen des risques peut être proposée comme une opportunité d’amélioration dans le contexte de l’organisation.

Rapport et publication

Le rapport d’évaluation est un document qui présente les travaux effectués et les résultats globaux et processus par processus, relevant les points d’attention par catégorie.
Le résultat global est le niveau de maturité constaté, c’est-à-dire le niveau jusqu’auquel toutes les exigences sont au moins largement satisfaites.
L’évaluation pourra faire l’objet d’une publication officielle. Les évaluations CMMi de type SCAMPI A sont enregistrées sur un site dédié qui permet de communiquer et de comparer les évaluations au niveau mondial.

Et après…

L’évaluation est un aboutissement dans le contexte d’une démarche visant à communiquer sur la maturité de l’organisation (auprès des clients notamment) mais c’est aussi un point de départ pour l’amélioration continue des processus dont l’aptitude fait partie intégrante de la maturité

Priorisation

Les points d’attention entre dans le registre des améliorations potentielles de l’organisation. Cette liste doit être revue périodiquement de manière à prioriser les améliorations, étudier la mise en œuvre, notamment si elles sont retenues comme prioritaires par la hiérarchie.

Mise en œuvre des améliorations

La mise en œuvre des améliorations peut se traduire par des modifications de processus, des mises en place d’outils, de moyens de contrôle,… Les mises en œuvre doivent être déployées dans l’organisation dans son ensemble et pour cela, un accompagnement est utile, en particulier si des formations sont nécessaires. Le déploiement fera l’objet de mesures de son étendue et une évaluation sera faite pour mesurer l’efficacité de l’amélioration, bouclant ainsi un cycle d’amélioration.

En résumé...

L’évaluation sert de point de départ pour traiter un problème particulier ou avoir une idée du niveau de l’organisation.
Elle sert aussi de point de contrôle de mise en œuvre des améliorations
Les évaluations régulières permettent de suivre l’évolution du niveau et à se positionner par rapport aux autres organisations
Les résultats d’évaluations donnent des indications à la gouvernance de l’organisation pour prioriser les efforts d’amélioration.

N'hésitez pas...

Contactez nous !

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Conformité au RGPD : la démarche

BeetleChoice Solutions — Mon, 14 May 2018 16:37:20 +0000

Vous détenez des données personnelles sensibles ou en grande quantité en tant que professionnel ? Alors, pour vous mettre en conformité, vous avez obligation :

de désigner un délégué à la protection des données auprès de la CNIL
de pouvoir démontrer que vous protégez les données personnelles
de mettre en place des moyens de répondre aux demandes des personnes fichées et de l’autorité de régulation
… et quelques autres petits détails du genre

Vous êtes un peu en retard ?

Mettez vous en ordre de marche avec BeetleChoice Solutions !

La démarche que nous vous présentons ici reflète celle proposée par la CNIL…ici

Etape 1 : Désigner un porteur !

Le délégué à la protection des données est le correspondant de la CNIL dans votre entreprise, c’est le chef d’orchestre de la mise en oeuvre et du maintien de la conformité.

Il peut être externe et dans tous les cas doit être indépendant. Nous pouvons jouer ce rôle si cette fonction ne nécessite pas une ressource à temps plein chez vous ou nous pouvons soutenir votre effort :

Pour prendre en charge la démarche de mise en conformité
Pour assurer un suivi de votre mise en oeuvre
Pour réaliser des évaluations de conformité et identifier les faiblesses
Pour proposer une sensibilisation (formation, atelier,…)
Pour vous aider à mettre au point les process
Pour vous accompagner dans la conduite du changement organisationnel
Pour réaliser la documentation de la conformité

N’hésitez pas à nous contacter…

Etape 2 : Cartographier...

Vous devez être en mesure de montrer que vous maîtrisez la gestion des données personnelles dans votre entreprise. Pour cela, vous devez pouvoir exposer…

L’inventaire des différents traitements
- la finalité
- le responsable du traitement
- …
Les catégories de données que vous manipulez
- Le cycle de vie des données
- le support, le stockage
- la conservation, les mesures de sécurisation
Les acteurs concernés
Les flux de données (les transferts éventuels hors de l’union, la sous-traitance,…)

C’est un travail de maintenance de référentiel !

Etape 3 : Prioriser les actions

La mise en place de la conformité passe par l’identification des actions à réaliser que l’on va rassembler dans un inventaire organisé : le plan d’action.

L’identification des actions suppose :

Avoir évaluer l’application des exigences du règlement
Identifier les risques associés à la protection des données
Examiner les dispositions prises en matière de :
- limitation des données
- consentement
- information des personnes
- contractualisation avec les tiers
- réponse aux sollicitations et réclamations
- sécurisation
- sensibilité des données

BeetleChoice Solutions vous propose des outils….

Etape 4 : Gérer les risques

La protection des données personnelles vise à réduire des risques que l’on a identifiés. Le règlement nous impose de faire l’étude des impacts de ces risques de manière méthodique et documentée.

Gérer les risques c’est :

prévoir avant même la réalisation des traitements
identifier les sources (causes), les probabilités, la sévérité des impacts
prendre des mesures de réduction des risques
communiquer, partager, valider ses actions

Etape 5 : Organiser

La gestion de la protection des données en conformité avec le RGPD suppose que l’entreprise dispose d’une organisation adaptée. En effet, il nous faudra :

Concevoir la protection des données
Sensibiliser et former les acteurs
Traiter les demandes des personnes et des autorités
Gérer les violations et incidents

Par conséquent, il faudra probablement accompagner un changement organisationnel, ce que BeetleChoice Solutions se fera un plaisir de vous proposer !

Etape 6 : Documenter la conformité

Le RGPD impose la capacité à démontrer sa conformité. Cela passe par le maintien d’une documentation qu’il faut revoir et mettre à jour continuellement. Ce dossier de conformité comporte notamment :

le registre des traitements
le journal des activités de traitement
les analyses d’impact
les dispositions contractuelles
les procédures
les preuves de consentement
…
le suivi du plan d’action !

BeetleChoice Solutions vous accompagne dans la construction de votre conformité. Déterminons ensemble comment nous pouvons vous aider !

N'hésitez pas...

Contactez nous !

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