Tous managers

La production du jeu de cartes élaboré par ma comparse Anne Boraud (« les 39 rôles du manager ») a été pour moi l’occasion de réfléchir sur la position d’un chef de projet ou d’un pilote d’activité par rapport à son statut de (project) manager. Transposer l’usage de cet outil de questionnement nous sera peut-être utile ? On ne vous dira pas ce qu’il faut faire, mais on vous proposera d’essayer les casquettes ! Et peut-être cela fera-t-il bouger le leader qui est en vous ?

Rares sont les cas où nous sommes l’unique contributeur d’un projet ou d’une activité. Même lors de la réalisation d’un produit simple, nous avons besoin d’une interaction avec un utilisateur, fusse-t-il potentiel, autre que nous-même. Nous pouvons donc considérer que, dans tous les cas, nous faisons équipe. De même, pour une activité un tantinet sérieuse, nous établissons des modalités d’organisation à appliquer et nous sommes d’ailleurs probablement les contributeurs les plus difficiles à manager. Enfin, même si nous pilotons une activité élémentaire et durable dans le temps, sa survie repose généralement sur une évolution ou une amélioration continue. Par conséquent, un chef de projet ou un pilote d’activité doit manager des hommes, des choses et des idées, les trois catégories identifiées par Henry Mintzberg dans sa typologie, construite sur son observation du terrain et reprise dans le jeu de cartes des 39 rôles du manager.

Management des hommes

Dans son rôle de manager des hommes, trois facettes sont incontournables :

• D’abord, le manager représente son équipe dans sa relation à l’extérieur. Par exemple, il est considéré comme responsable de l’image et de la qualité de la production de l’équipe ;
• Ensuite, à l’intérieur de celle-ci, il fait figure de leader, même si celle-ci fonctionne sur la base de principes Agiles, car, a minima, Il est garant, directement ou indirectement, du bon fonctionnement de l’organisation interne ;
• Enfin, le manager est moteur des relations internes et externes à l’équipe. Il assure le plus souvent l’interface avec un client ou un fournisseur au sens large et veille aux bonnes relations entre les membres de l’équipe.

Management des choses

Dans le management des choses, le chef/pilote est aussi sur tous les fronts :

• Il est d’abord entrepreneur, dans la mesure où il prend des initiatives sur les changements à mener et sur la conception de solutions, qu’il s’agisse de l’organisation de l’équipe ou de ce qu’elle produit, même si il n’est pas le seul dans l’équipe à le faire ;
• Il est également répartiteur des ressources pour lesquelles il aura réfléchi au besoin et à l’usage ;
• Il a aussi un rôle fort dans la régulation de l’énergie de l’équipe, et de tous ses aspects, de la dynamique à la gestion des incidents de parcours ;
• Il a enfin un rôle de négociateur vis-à-vis de l’extérieur, que ce soit pour établir ou modifier le cadre de l’activité interne ou pour définir des interfaces avec les autres parties prenantes.

Management des idées

Le management des idées et plus généralement de l’information est au cœur de l’activité de chef de projet ou de pilote d’activité. En cela :

• Il est observateur actif dans sa veille, sa collecte d’informations, l’analyse qu’il en fait ;
• Au travers de ses activités de reporting, il communique et rend compte à l’extérieur sur ce qui est produit ou à produire, sur le bon déroulement des projets ou les besoins impactant la bonne marche de l’activité ;
• Il est aussi responsable de la diffusion appropriée des informations utiles à l’activité elle-même, aux membres de l’équipe à titre individuel, tout comme à la communauté.

Des rôles

Que l’on parle de managers, de chefs de projet ou de leaders, on se rend compte qu’à chaque niveau de la pyramide correspond des éléments spécifiques même si nous pouvons penser que ces éléments sont à un autre niveau dans notre contexte particulier.

BeetleChoice Solutions vous propose un jeu de 43 cartes répertoriant et catégorisant les rôles de manager.

Ce jeu permet de questionner les postures et les compétences à révéler ou nourrir dans notre activité.

Disponible sur notre boutique…

Des niveaux de conscience…

Tout comme l’effet (la conséquence) est la manifestation d’une cause, le besoin (de solution) est l’expression de ce que nous voyons comme un problème. Et si nous nous interrogeons sur le besoin (ou la cause), nous nous rendrons probablement compte qu’il constitue lui-même un problème (une conséquence), dont l’origine est un besoin (une cause) qui se situe à un autre niveau.

Dans les années 80, Robert Dilts, contributeur au développement de la PNL (Programmation neuro-linguistique), a modélisé, à l’aide d’une pyramide inspirée des travaux de Grégory Bateson, les différents niveaux de conscience et les liens qui existent entre eux. Cette modélisation permet de comprendre comment l’être humain structure son expérience de vie, comment il se représente le monde.

Le présupposé est que ce sont les niveaux supérieurs qui impactent les niveaux inférieurs. En utilisant cet outil, un accompagnant (coach) va chercher à identifier à quel niveau se situe la problématique et à rechercher au(x) niveau(x) supérieur(s) des éléments de solution, des propositions de changement dont il va pouvoir explorer les effets en cascade avec la personne qu’il accompagne. En résumé : un besoin en cache souvent un autre et il se situe probablement à l’étage du dessus dans la pyramide. L’identifier et proposer une alternative permet de reprogrammer les effets induits.

Une autre manière d’explorer les problématiques est de parcourir la pyramide de bas en haut puis de haut en bas en questionnant d’abord la manifestation concrète du problème abordé.

Regardons de plus près cette construction…

L’environnement :

Notre environnement représente tout ce qui est extérieur à nous : les personnes qui nous entourent, les lieux où l’on vit, le temps qu’il fait, ce que l’on a ou ce que l’on n’a pas… C’est aussi les résultats de nos actions, les conséquences de nos comportements. Ce sont des éléments factuels mais aussi les potentiels que nous percevons comme des risques ou des opportunités. La problématique de l’accompagné va souvent se situer à ce niveau, puisque c’est ce qu’il obtient comme résultat qui va lui poser problème ou ce qu’il n’obtient pas qui constitue son besoin. Placer son problème à ce niveau est souvent un moyen de se déresponsabiliser, considérant que l’on subit une cause extérieure sur laquelle on n’a pas de prise.

Pour une organisation, l’environnement est le contexte socio-économique dans lequel elle évolue, les contraintes, les ressources disponibles.

Charge à l’accompagnant de connecter le résultat au comportement qui l’a influencé (voire induit) et, lorsqu’un changement de comportement (ou un plan d’action) aura été suggéré ou induit par un changement de plus haut niveau, d’imaginer les effets sur la perception du réel et sur la matérialisation de nos intentions. Ce lien consiste donc à faire comprendre que toute personne ou organisation a du pouvoir sur son environnement au travers de son comportement.

Le comportement :

C’est ce que je fais ou ne fais pas pour vivre ce que je vis, pour faire l’expérience d’une difficulté ou d’un succès, pour matérialiser richesses ou dettes. Pour une organisation, il s’agira de ses activités ou projets mis en œuvre. Les difficultés rencontrées au niveau du comportement trouvent, a minima une source au niveau « capacité ». Ici, l’accompagnant cherchera à mettre en évidence l’alignement ou le désalignement entre les actions et les capacités à faire ou à entreprendre.

La capacités / les stratégies :

Nos comportements sont fortement influencés par nos capacités et comment on s’organise pour parvenir à faire ce que l’on fait. Ce niveau, au-delà du fait qu’il est celui de nos connaissances et compétences, est celui de nos stratégies mentales, de nos filtres. Il est constitué des « logiciels » du cerveau qui traitent les informations, les classent et déterminent celles que l’on va éliminer et celles que l’on va prendre en compte. La plupart de ces stratégies sont inconscientes et entrainent des fonctionnements plus ou moins automatiques.

Les trois premiers niveaux de la pyramide parlent de choses concrètes mais les problématiques peuvent aussi se situer à des niveaux psychiques.

Dans le cadre de l’organisation, on va parler ici d’organisation autant que de savoir-faire et de savoir-être.

Les émotions :

Les émotions, selon les écoles constituent, ou non, un niveau à part qui n’est pas dans le modèle original de Robert Dilts. Elles peuvent être rattachées au niveau des capacités. Les émotions font référence à ce que l’on ressent à l’intérieur de soi et on peut facilement imaginer comment nos émotions impactent nos stratégies mentales, conscientes et inconscientes, et vont avoir une influence sur ce que nous allons être capable de faire ou pas, jusqu’à être des catalyseurs ou des inhibiteurs.

Dans le cadre des organisations, on va parler d’ambiance de travail, de dynamique de groupe, mais généralement on verra les émotions comme des manifestations qui n’ont pas leur place dans le monde professionnel ou qui sont considérées comme des menaces. Le travail de l’accompagnant pourra consister à révéler les émotions comme les énergies qui font le lien entre le concret des 3 premiers niveaux et les niveaux supérieurs, à commencer par celui des croyances et des valeurs.

Les croyances et les valeurs :

Les croyances sur soi, sur les autres, sur le monde sont souvent considérées du point de vue limitant, mais elles peuvent aussi être aidantes, elles correspondent aux motivations intrinsèques qui animent nos comportements et compétences. Les croyances (ce que je crois du monde) impactent nos stratégies mentales et elles génèrent nos valeurs, autrement dit, elles incarnent nos vérités et ce que nous jugeons essentiel. Dans le cadre de l’organisation, les croyances et valeurs sont considérés comme le ciment du collectif lorsque l’on parvient à les faire partager. Ils deviennent alors un moyen de faire adopter les comportements souhaitables et de développer les compétences associées de manière durable.

Ses croyances sont liées à l’image que l’on a de soi, c’est-à-dire notre identité …

Identité(s) / mission(s) :

Au-delà de notre identité au sens strict du terme, nous avons, dans le contexte immédiat où nous sommes, un rôle, une posture qui nous caractérise. Pour chacune des missions qui nous sont confiés, par la société ou par notre organisation, nous exprimons des facettes de notre personnalité qui reflètent à la fois nos traits de caractères, nos croyances, nos humeurs et notre vision du monde, mais qui reste une image que nous façonnons volontairement ou non et dont la perception ne dépend pas entièrement de nous. Il n’empêche que si cette image est faussée ou mal interprétée, ce que nous renverra notre environnement influencera les niveaux inférieurs de la pyramide.

A ce niveau, un accompagnant pourra guider les travaux de la personne accompagnée sur de nombreux axes tels que la conscience des postures, le cloisonnement des rôles, l’alignement entre la personnalité et l’image qu’elle renvoie et aussi sur l’alignement avec sa vision du monde.

La vision / l’appartenance :

À ce niveau, nous retrouvons des éléments extérieurs à soi : la famille au sein de laquelle on a grandi, la communauté, la culture dans laquelle on a baigné. Notre vision du monde dépend de la relation que nous avons avec lui, comment nous nous y intégrons, comment se matérialise notre appartenance. Et là encore, notre conscience de notre responsabilité est en jeu.

Ce niveau représente ce qu’il y a au-delà de soi, de plus grand que soi. Une vision forte et incarnée dans l’identité, avec une mission claire, porté par des croyances fortes à partir desquelles nous mettons en place des stratégies, développons des capacités importantes produisant des comportements qui permettent d’obtenir de grands résultats dans l’environnement.

Ainsi, la prise en compte de tous les niveaux logiques de la pyramide de Dilts , au-delà de la perception de cohérence et d’alignement de nos vies avec le monde extérieur (qu’il soit collectif de proximité ou universel), induit des effets bénéfiques à partir de changements positionnés au bon niveau.

Des besoins

Que l’on parle de problématiques ou de besoins, on se rend compte qu’à chaque niveau de la pyramide correspond des éléments spécifiques même si nous pouvons penser que ces éléments sont à un autre niveau dans notre contexte particulier.

BeetleChoice Solutions vous propose un jeu de 90 cartes répertoriant et catégorisant les besoins.

Ce jeu permet de questionner les besoins et les besoins cachés aux niveaux supérieurs. Il propose également des questions de coaching pour ouvrir des portes insoupçonnées.

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