Les coûts irrécupérables

L’histoire commence par un investissement : de l’argent, du temps, de l’énergie physique, mentale, de l’amour… Souvent une subtile combinaison de tout ça. Quelque soit l’investissement, par définition, il n’est pas rentable au moment de son initiative mais il est une promesse qu’à court, moyen ou long terme, il nous rapportera un bénéfice significatif pour nous. Ce bénéfice n’est généralement pas composé d’éléments de valeur correspondant aux composantes de l’investissement : par exemple, on investit de l’argent pour gagner du temps ou économiser de l’énergie. Cette absence de correspondance rend d’autant plus difficile l’évaluation du gain effectif à un instant donné. D’autant que certaines composantes ne sont même pas quantifiables.

Puis il arrive un moment où il apparaît clair que l’investissement n’est pas ou plus rentable. Clair pour tout le monde sauf pour nous. Nous au sens large, nous personnellement ou nous, l’équipe qui s’est impliquée dans l’investissement. C’est là que se révèle le biais cognitif.

Il se peut que l’investissement lui-même fasse partie du gain. Parce qu’on a le goût de l’effort, parce qu’on retire une satisfaction d’avoir fait une dépense utile de notre argent qui dormait, ou encore parce que le temps investi fait sens, parce que nous avons appris quelque chose qui a de la valeur à nos yeux.

C’est grave docteur ?

Parce que l’investissement et son produit nous appartiennent, le biais pourrait simplement être celui de l’aversion à la dépossession qui intègre la valeur sentimentale au débat. Mais lorsque l’abandon qui est en question implique la perte d’une grande partie de la valeur investie et que l’on se rend compte rétrospectivement que cela était le cas bien avant que l’on se pose la question, nous avons probablement affaire au biais des coûts irrécupérables.

L’expression “avoir mis le doigt dans l’engrenage” est sans doute celle qui représente le mieux le biais des coûts irrécupérables. Le biais intervient quand vient le temps de décider si oui ou non on continue à investir, que le temps de cette décision s’impose à nous ou pas. Que l’on ait les moyens ou non de continuer n’est pas le sujet, cette considération n’est souvent qu’un prétexte pour justifier la décision quelle qu’elle soit. Cela ne change rien au malaise engendré par le biais.

Le malaise vient du sentiment de s’être fait piégé et d’avoir une responsabilité dans le processus. Souvent pas conscient de s’être engagé volontairement dans un sens unique, nous sommes au moins conscient, à un moment donné où il est encore temps de stopper la machine, que nous avons laissé faire, que nous n’avons pas assumé la responsabilité de piloter notre engagement dans l’affaire.

Envie de s’en sortir ?

Plus l’affaire va loin et plus le malaise grandit. Si aucun facteur externe ne nous impose de casser la machine infernale (motivation par l’urgence), il nous faut une motivation qui va l’emporter sur la manifestation de notre égo, prompt à étaler au grand jour notre responsabilité face au “désastre”, qu’il le fasse en public ou dans notre propre intimité. C’est une motivation que nous pourrions appeler “marre d’en avoir marre” et qui aura, de fait, un pouvoir moins fort que la motivation “urgence”.

Les biais cognitifs partagent souvent des mécanismes déclencheurs et des modes de fonctionnement. Nous ne serons donc pas surpris que d’autres biais s’invitent dans la partie: le biais de statu quo, par exemple, peut venir saper l’action de la motivation à régler le problème. Il s’agit de la tendance à penser que le changement induit plus de risque que le statu quo. Le biais d’omission, lui, invite à penser que causer un tort par l’action (ou la communication) est pire que causer un tort par l’inaction (ou le silence). Ainsi, il devient compréhensible que le décideur pense qu’il vaut mieux ne pas communiquer qu’un projet “va dans le mur”, et par conséquent, que si on ne parle pas du problème, on espère inconsciemment retarder sa matérialisation et alors, on contribue à la fuite en avant.

La motivation à sortir du guêpier devra peut-être aussi rivaliser avec la motivation “quête d’accomplissement” qui est sans doute partie prenante dans l’initiative d’investissement à l’origine de l’histoire et qui est une motivation puissante.

On rembobine…

Revenons donc à l’origine : pourquoi avons-nous investi ?
Si nous l’avons décidé, nul doute que le choix initial était légitime selon nous. Les choses sont moins simples quand certains des éléments de prévision s’avèrent démentis.
Si l’investissement répond à un besoin “matériel”, il a probablement fait l’objet d’un calcul de retour sur investissement (ROI), qu’il ait été formalisé ou non, qu’il ait été creusé en profondeur ou qu’il soit apparu comme une évidence. Dans ce cas, il est probable que l’évaluation de sa rentabilité dans le temps repose sur les mêmes bases. Bien évidemment, la réalité est souvent toute autre parce qu’un événement ou un nouveau paramètre est venu changer la donne, ou simplement parce qu’un ou plusieurs besoins non tangibles sont entrés en jeu. Par ailleurs, il y a des chances, dans le cadre collectif, que les besoins ayant poussé à l’engagement au service de l’investissement ne soient pas les mêmes pour tout le monde. De même, du point de vue individuel, les besoins des autres (parfois découverts a posteriori) entrent en ligne de compte dans les décisions, autant que les besoins satisfaits au passage alors qu’ils n’étaient pas concernés directement par l’engagement initial.

Tout ça pour dire que l’évaluation de la rentabilité est une affaire complexe et subjective, indépendamment de la personnalité du ou des décideurs. Opiniâtre et persévérant ou bien pragmatique et opportuniste, engagé pleinement ou enclin à la prise de recul, selon les personnes ou les moments de leur histoire personnelle, les protagonistes de l’affaire seront plus ou moins durablement empêtrés dans le dilemme qui se présente : “cesser les frais” ou donner encore une chance au projet. C’est aussi sans compter que l’un des choix est définitif et pas l’autre… Autrement dit, l’occasion de tomber dans le biais du choix par défaut, celui qui ne demande pas d’effort ni d’engagement à court terme.

Mais l’investissement est aussi une quête qui apporte en soi une satisfaction, une espérance, un bonheur qui peut ne pas avoir de prix. L’entrepreneur qui se lance est exposé à tous les biais et en plus, il est encouragé par son écosystème à persévérer. S’il n’est pas dans l’urgence d’abandonner (souvent pour des raisons financières), sa seule échappatoire est le pivot (le changement de cap) car sa nature profonde le pousse à l’aventure. Sachant que le pivot est un retour en arrière total ou partiel sur l’objectif sans récupérer la totalité de ce qui a été investi.

Alors que peut-on faire lorsque le produit de notre investissement devient obsolète ou que l’on découvre qu’il ne démontrera jamais sa pertinence ?
Si on regarde la question sous le prisme de la gestion des risques, sachant que le risque de perte est avéré en termes de probabilités mais que l’impact reste incertain, nous pouvons “refuser” le risque, c’est-à-dire tout arrêter, ou bien réduire l’impact jusqu’à un niveau acceptable, ce qui veut dire faire en sorte qu’à l’avenir le coût récurrent irrécupérable représente un investissement dont on est près à assurer la charge sans réelle contrepartie. Dans les deux cas, il faudra que l’on fasse le deuil des pertes actuelles.

Prendre le temps

La tentation est forte de lancer au plus vite un nouveau projet. La substitution d’un investissement par un autre semble un bon moyen de mettre fin à la cause des pertes et par conséquent, au moyen d’expression du biais des coûts irrécupérables. Si cette option peut être nécessaire, elle nous prive aussi de la possibilité de réduire les coûts irrécupérables, de prendre le temps de capitaliser sur l’expérience et de restaurer l’énergie qui nous met en capacité de prendre un bon départ pour une nouvelle aventure. Cette initiative prématurée réduit nos chances de comprendre que les “pertes” ne sont pas que des pertes et qu’elles nous ont apporté en maturité, en connaissances de nos capacités et de nos faiblesses. Une période de transition peut également nous permettre de mieux comprendre les mécanismes de nos propres biais.

Un biais n’est, en soi, ni bien ni mal : notre cerveau y fait appel pour une bonne raison. La découvrir peut nous aider à être conscient de ses manifestations, à élaborer des stratégies et à mettre en place des moyens de contrôle. L’expérience suivante, qui sera, à n’en point douter, elle aussi unique, pourra sans doute bénéficier de l’apprentissage et fournir à son tour des enseignements.

Tout ce que nous avons exploré ici s’applique au domaine relationnel. Une relation peut être vue comme un investissement qui apporte quelque chose. La recherche d’une quelconque rentabilité est très relative et discutable si elle n’est envisagée que sous l’angle quantifiable et durable. En effet, l’évaluation de la valeur que l’on retire et retient d’une relation nous appartient et ne devrait pas être conditionnée par un environnement social qui n’est pas, contrairement à ce qu’il peut penser, responsable de notre bien-être.

Un peu d’aide ?

Découvrir les tenants et aboutissants du biais cognitifs qui nous enferme n’est pas chose aisée mais il importe que ce soit nous qui découvrions par nous-même les mécanismes et motivations profondes qui guident nos choix. Nous aider à avancer vers cette compréhension est affaire de coaching. En effet, il est opportun de faire intervenir un tiers non impliqué dans l’engagement pour nous soumettre les questions pertinentes nous permettant de mettre le doigt sur les points essentiels qui seront autant de leviers pour maîtriser les prochains pièges sur notre chemin de vie. Et n’en doutons pas: cet investissement ne fera pas partie des coûts irrécupérables!

Pour creuser un peu….

Quelques biais cognitifs dans l’œil du scarabée

Le codex des biais cognitifs

Comment faire avec les biais cognitifs ?

La courbe de deuil

Project Management Officer

Je profite d’un petit travail de rétrospective pour proposer une petite synthèse de vécu. Je constate que, comme avec l’étiquette « Chef de Projet », celle de « PMO » est associée à de multiples rôles et niveaux de responsabilité. Voici un aperçu de la palette des casquettes et de ce que j’ai retenu pour faire mieux la fois d’après…

PMO, c’est quoi ?

Facilitateur et coordinateur, le PMO (Project Management Officer) est chargé de s’assurer que l’ensemble des étapes clés d’un projet s’articulent de la façon la plus optimale possible afin d’avoir une transformation efficace. Ce dernier a aussi la charge d’éléments objectifs et chiffrés (planning, budgets, qualité des livrables…). [fiche métier de l’APEC]

• On entend ici par « projet », des projets de transformation, complexes, multiples, constituant un portefeuille de projets (programme), ou consistant dans le pilotage d’une activité, dans le cadre d’une DSI.
• Il assure un rôle transverse au sein de l’entité ainsi qu’un rôle d’interface avec les parties prenantes internes et externes.
• Selon le contexte, la mission du PMO peut recouvrir en tout ou partie celle du chef de projet, de l’Ingénieur Qualité (urbaniste des processus), du Product Owner, du Contract Manager, du pilote d’activité et sans doute bien d’autres encore.

Contextes de mission (non exclusifs)

Stratégique

Le PMO peut avoir un rôle central (voire être porteur) dans la mise en œuvre des projets de transformation de l’organisation. Il peut être considéré comme un urbaniste des processus qui est également missionné pour accompagner le changement et fournir les outils et méthodes.
Dans son dépassement de fonction, il devient coach auprès de la direction qui le missionne. Sa position fait de lui une des rares personne de l’organisation pouvant prendre du recul à loisir sur le fonctionnement de celle-ci. Connaissant la cartographie des processus et leurs conditions de mise en œuvre, il est le mieux placé pour suggérer des transformations et mettre le management sur la voie des actions efficaces et durables.

Ex : Mise en place de pilotage global des projets (construction du Système de Management Qualité, intégration d’un référentiel des bonnes pratiques, passage à l’échelle (Agile))

Opérationnel

Le pilotage d’une activité diffère peu du champ d’activités du PMO, en particulier si l’activité est concernée par les transformations (même si on parle de « chantiers » en lieu et place de « projets ») ou des cycles de vie tels que ceux des contrats. Le cœur de l’action du PMO concerne ici le reporting et ses multiples dimensions, mais si on parle de pilotage, il ne s’agit pas que de suivi : le PMO devient porteur des engagements. A ce titre, il influence, oriente, prend part aux décisions et soumet, le cas échéant, une sous-traitance à des engagements intégrés à ceux qu’il porte.
Il peut gérer, à lui seul, la superposition de plusieurs cycles de vie comprenant des études de besoins, la mise en place des moyens, le suivi d’avancement, la gestion des changements et évolutions des besoins et des conditions d’exécution des contrats (internes ou de sous-traitance).

Ex : Pilotage de contrats, pilotage de la demande

Orienté valeur

Le PMO peut avoir la charge de piloter les évolutions d’un environnement. Il assure alors un rôle d’interface entre les métiers et la maîtrise d’œuvre des éléments du SI répondant aux besoins. A minima, il coordonne la gestion d’une roadmap applicative, les études de faisabilités, le suivi de la planification de bout en bout, le suivi de la gestion des ressources, l’évaluation de la qualité des produits d’activité.
En pratique, il pourra être directement impliqué dans la production de valeur, de la relation aux demandeurs jusqu’à la vérification du service rendu, en passant le cas échéant par la gestion de la sous-traitance. Impliqué, même, dans la construction de la roadmap fonctionnelle des progiciels intégrés à son environnement.

Ex : Coordination des développements fonctionnels sur un service, une application, une plateforme technique…

Transverse (multi-projets)

C’est le cœur du métier de PMO. Celui-là même où on peut considérer que le PMO coordonne l’activité de PMOs dédiés à des périmètres inclus dans celui du PMO « principal » qui va prendre en charge le reporting global à l’attention de la direction des programmes, par exemple. Outre le reporting, il va se focaliser sur les interfaces entre les domaines, applications au niveau technique et fonctionnel, en simple coordination ou en urbaniste fonctionnel.

Ex : Responsable de coordination des paliers fonctionnels

Les compétence clés

• Élaboration du besoin (recueil, explicitation, urbanisme, mise en cohérence, analyse de complétude, compréhension des interfaces et dépendances, traduction en exigences fonctionnelles et techniques)
• Gestion des risques (identification, qualification, analyse d’impact, prise de décision, étude des solutions de réduction)
• Gestion des métriques / reporting (compréhension des objectifs, construction des indicateurs, procédures de gestion, conception de reporting)
• Planification / priorisation (estimation, affectation des charges, gestion des ressources)
• Animation de la relation client (cadrage, négociation, suivi des engagements)
• Contractualisation (rédaction de cahiers des charges, gestion des exigences, évaluation des propositions, prévision et suivi financier)
• Gestion des processus /Amélioration Continue (évaluation, audit, suivi qualité, sensibilisation)
• Prise de décision (analyse de situation, animation de débats, cadrage)
• Gestion de fournisseurs (évaluation, gestion des accords de collaboration)

Les savoir-faire et savoir-être (postures) :

• Coordinateur / Planificateur
• Client & Fournisseur
• Analyste
• Urbaniste / Concepteur
• Évaluateur / Auditeur
• Coach / Consultant
• Formateur / Mentor

Outils :

• Roadmap
• Planning
• Plan de charge
• Plan d’action
• Plan de gestion des risques (et opportunités)
• Cartographie (processus, compétences, …)
• BI

Missions principales

Coordination et affectation des ressources

Coordonner l’ensemble des interlocuteurs afin d’assurer la cohérence du projet

• Savoir qui fait quoi
• Savoir sur qui on peut compter et pourquoi
• Établir/connaître les modalités de communication

Élaborer le planning et s’assurer que celui-ci est respecté

• Comprendre les enjeux, contraintes
• Apprécier la variabilité et la volatilité
• Connaître son pouvoir d’influence

Être le référent lors des réunions et rédiger des comptes rendus qui sont transmis à tous

• Organiser le suivi
• Élaborer une stratégie de communication

Gérer le budget et être force de proposition si des arbitrages sont nécessaires dans l’affectation des ressources (moyens informatiques, moyens financiers, moyens humains…)

• Connaitre la mécanique et ses moyens d’action
• Avoir une visibilité des moyens

Identifier les risques et évaluer la criticité des ressources disponibles

• S’appuyer sur une typologie
• Élaborer/utiliser la capitalisation
• Disposer de plans B

Organisation des activités

Développer une vision globale dans le but d’articuler l’ensemble des projets afin d’atteindre un objectif précis (déploiement d’un programme de transformation)

• Comprendre les enjeux/la stratégie de transformation
• Comprendre l’architecture (fonctionnelle/technique)
• Connaître les interfaces

Identifier les temps faibles dans le déploiement du programme afin de les optimiser, par le biais de l’adhésion de l’ensemble des parties prenantes

• Gérer l’effort, les priorités, le préventif
• Gérer la cohésion, coopération, collaboration, motivation, compétence

Identifier les risques inhérents au déploiement d’un programme (techniques, humains, financiers) et les piloter

• Identifier, qualifier, analyser les impacts
• Élaborer des actions de remédiation
• Suivre la mise en œuvre de la remédiation
• Analyser les résultats de remédiation / prendre des décisions

Déploiement des projets

S’assurer du déploiement du projet sur différents aspects (qualité des livrables, respect du planning, avancement sur les projets digitaux, suivi du budget…)

• Apprécier/documenter les attendus
• Consolider les avancements

Déterminer les points de frictions dans l’avancement du projet et les résoudre dans le but de faciliter le déploiement du programme

• Faire des projections
• Apprécier les cycles de vie

Élaborer et déployer des méthodes de résolutions des bugs autour des projets

 

Mettre en place et piloter le dispositif de contrôle du respect des procédures et des méthodes

• Gérer les métriques
• Mettre en place des seuils d’alertes et actions en cas de dépassement
• Établir les règles du jeu
• Contrôler/Auditer

Rôle de référent de l’information et travail en transverse

Centraliser l’ensemble des informations dans le but de la fluidifier pour ensuite faciliter les échanges entre l’ensemble des parties prenantes

• Construire des tableaux de bord
• Centraliser les plans d’action

Adapter son discours à des interlocuteurs très variés et expliquer à chacun l’état d’avancement du projet en adaptant le pitch à son point de vue

• Utiliser les canaux de communication
• Savoir qui a besoin de quelle information

Travailler en transverse avec des ressources internes (DSI, marketing, finance, RH…) et externes, notamment par le biais du pilotage de prestataires

• Établir des SLA, OLA, les faire respecter
• Animer la relation aux parties prenantes

Activité éventuelle

Proposer de nouveaux projets dans le but d’accélérer la transformation et le déploiement du programme

• Dans le cadre de l’amélioration continue
• Dans le cadre de la gestion des risques (et opportunités)

Backgrounds utiles

• Méthodologies de gestion de projet (accompagnement des chefs de projets)
• Accompagnement de transformation (gestion des parties prenantes)
• Développement personnel (mécanismes de communication, d’engagement)
• Contrôle de gestion (reporting)

Tranches de missions

Mise en place d’une gouvernance de projet transverse

Légitimité du porteur de projet de transformation

Tout projet de transformation suppose un effort des parties prenantes et l’attente de gains à plus ou moins long terme. Le porteur de projet, s’il a été choisi en connaissance de cause par son commanditaire pour porter le changement, se doit, pour s’assurer de l’adhésion autour du projet, d’être légitime aux yeux des personnes impactées, de démontrer sa capacité à comprendre et prendre en compte les problématiques de chacun.

Il va de soi que le porteur du projet de transformation doit être introduit, avec le projet, auprès de toutes parties prenantes (en particulier, ici, des chefs de projet). Cependant, ceci peut être fait via des délégations (descente hiérarchique) ou lors d’un événement (séminaire) avec de la perte d’information, de sorte que le porteur ne connait pas toutes les parties prenantes ou que l’implication soit l’objet d’interprétation (projets qui passent sous les radars, CP absent, interprétation de ce qu’est un projet, …). Il convient donc de s’approprier le périmètre et de communiquer sur sa propre interprétation, et de s’assurer qu’elle fait autorité (validation du sponsor).

Implication du sponsor dans la durée

La dynamique de transformation repose en grande partie sur l’implication du sponsor. En tant que porteur de la transformation, il convient d’apporter un soin particulier à la relation au sponsor, notamment en lui apportant un feedback sur l’effet de son engagement. D’un autre côté, il convient de communiquer régulièrement autour de cet engagement auprès des parties prenantes de manière à assurer sa visibilité.

Nos missions regorgent d’exemples où les initiatives des demandeurs/sponsors sont accompagnés d’un engagement qui s’étiole rapidement, même si ce qu’on attend d’eux est élémentaire et non chronophage (l’exemple typique est celui de la non réaction à une alerte relative à un indicateur de pilotage). Il est utile d’établir un contrat d’engagement avec le demandeur (l’idéal étant la formalisation d’un processus). Il devient alors une base de discussion, de validation, d’ajustements, de rappels des engagements. L’établissement (explicitation) de ce contrat est l’occasion de conscientiser les impacts de son exécution : par exemple, si on met en place un reporting, la prise en compte de ce reporting a un coup pour le demandeur qu’il doit être prêt à assumer.

Le sponsor peut être lui-même moteur de l’engagement des acteurs majeurs en partageant ses responsabilités (par exemple en partageant la présidence du comité de pilotage), ce qui assure une collaboration et un backup dans la gouvernance.

La disponibilité des données de pilotage dépend du bon vouloir des chefs de projets

Au-delà du fait qu’il convient d’ajuster le niveau de sollicitation à l’enjeu de l’information, il faut prendre en compte les canaux de communication et la personnalité des personnes sollicités, leur motivation à faire de la rétention d’information. Plus généralement, il est utile de considérer la relation aux chefs de projet comme une activité à part entière. Si la coopération est indispensable, il peut être plus judicieux de mettre en place de la réciprocité au travers de l’accompagnement méthodologique ou de la facilitation quelle qu’elle soit.

La capacité à développer des outils adaptés aux processus

En matière d’outils, il peut être tentant d’adapter les processus aux outils, pour pouvoir utiliser des outils du marché ou des outils existants dans l’entreprise et ainsi se donner l’illusion de faire des économies. Toutefois, l’impact des transformations dépend des processus que l’on met en place et de la capacité à les optimiser (les faire évoluer, donc). Les outils peuvent donc constituer un frein et en particulier leur possibilité d’adaptation. Si les outils portent une partie conséquente des coûts, les processus portent une grande partie des gains et de l’agilité de l’organisation. Il peut être judicieux de construire des prototypes (à l’aide d’Excel, par exemple) qui vont évoluer avec les processus durant un pilote (ou une simple phase de maturation).

Il y a le temps de mise en place des process, celui des outils, celui des pratiques

Un projet de transformation vise à changer durablement les pratiques dans l’organisation. Il démarre par la définition (formalisation) de processus cibles et ceux-ci risquent fort d’être ajustés au regard des retours d’expérience sur la transformation. Ils peuvent même évoluer si la transformation se fait par étape. Leur mise en œuvre suppose généralement la mise à disposition d’outils adéquats qui mettent du temps à être délivrés. Quant aux pratiques, elles sont liées à un déploiement et à un ancrage qui doit être assuré. Quant aux effets de la transformation (qui déterminent le plus souvent l’échéance du projet de transformation), ils peuvent apparaître progressivement, partiellement et/ou avec retard.

Gestion contractuelle et maîtrise des engagements projet

Les pièges de la contractualisation versus la vraie vie (applicabilité)

Le contrat, dans ses aspects contraignants, fonctionne comme une assurance : il est inutile tant qu’il n’y a pas de litige. Un litige est comme un accident, quand il survient, il est rare que l’une des parties soit gagnante. Toutefois, il a un intérêt dissuasif, sous réserve que ses clauses soient réellement applicables. Il est souvent élaboré par des acteurs qui ont peu de contact avec la réalité du terrain. L’implication du contract manager dans la construction du contrat lui assure une plus grande marge de manœuvre lors de son exécution. Il lui appartient d’être pragmatique.

Le pouvoir des fournisseurs (coupe-circuit)

Le contrat masque souvent le pouvoir des constructeurs (exclusivité de l’expertise et ou du marché). Le contrat peut intégrer la possibilité de ne pas passer systématiquement par l’intermédiaire du distributeur contractant (ou éviter l’obligation de passer par le distributeur).

Certaines informations clés sont à la seule main du distributeur ou au contraire ne sont accessibles qu’au client et utiles au mainteneur. Le partage des informations est donc un facteur de facilitation des services. Mettre en place une base de connaissances et capitalisation peut être bénéfique au fonctionnement global du pilotage de contrats. Si la construction d’une telle base d’information ex-nihilo peut être coûteuse, l’absence de capitalisation au fil de l’eau est une occasion manquée permanente.

L’incapacité à prévoir (prix, volumes, services)

La fiabilité des prévisions affecte les deux parties contractantes. Il convient de prévoir des plages d’incertitude (caper l’évolution des prix ou la variation annuelle de volume) et des mécanismes d’évolution du contrat.

Couverture versus contrat

Le contrat intègre généralement des objectifs fonctionnels et de performance sur un périmètre donné. La couverture totale de ce périmètre peut être un élément clé de la capacité à contractualiser elle-même. En effet, dans l’ensemble des services intégrant un Appel d’Offre, certains sont plus rentables que d’autres pour les soumissionnaires. Fragmenter un périmètre expose une entreprise au risque de ne pas trouver de candidats lors des appels d’offre.

L’importance de la relation humaine / négotiation

Contrairement aux apparences, le pilotage de contrat repose sur la relation humaine plus que sur ce qui est écrit dans le contrat. Pour bien faire, le contrat ou les processus de mise en œuvre doivent intégrer des marges de négociations au cours desquelles chacun doit garder à l’esprit que la qualité du service rendu est primordiale et va dans l’intérêt de toutes les parties.

Les contributions hors responsabilités (être en mesure de se défendre = double contrôle)

Les services faisant l’objet de contractualisation sont souvent composites en termes de responsabilités. Par exemple, un service de maintenance suppose la fourniture de prérequis, des conditions d’accès, la fourniture d’informations en live, l’application de consignes, alors que l’engagement porte sur une durée de responsabilité du fournisseur dont il fournit lui-même la mesure. Il faut être en mesure de fournir des mesures internes permettant de contredire l’auto-contrôle du fournisseur. La difficulté est de démontrer les basculements de responsabilité.

La mise en œuvre des services

Le contrat et l’évolution des services ont un cycle de vie : la transition, cadrée contractuellement, prévoit une période où on privilégie la mise en œuvre des services par rapport à l’engagement associé. Cette période ne doit pas être un délai de grâce mais une phase d’expérimentation pour l’optimisation des services et de leurs moyens de pilotage. La transition est associée à des livrables (le Plan Qualité validé notamment) et elle correspond à une réversibilité, contractuelle ou non, si les services existaient préalablement au contrat. Il convient de veiller au bon déroulement du transfert des informations et des responsabilités.

La possibilité de mesures

Activité, réactivité, proactivité, expertise, respect des engagements, complétude des services, qualité des données gérées, fournies… mesures instantanées et évolutions. Mesurer a un coût, une faisabilité, un pertinence, supporte la communication et délivre des messages et influence la relation client-fournisseur directement et en fonction du discours qui accompagne la production de métriques (contrôle versus aide à l’amélioration). Pour que les mesures fassent sens, il faut parfois un historique, une volumétrie suffisante, etc. Un référentiel des mesures explicitant les calculs, objectifs, dispositions associées est utile à (co-)construire.

L’histoire du contrat (capitalisation)

Toute information sur l’histoire du contrat et utile à la maîtrise des contrats en cours et à venir : qu’est-ce qu’il y avait avant ? Quels objectifs sert-il ? Comment ont été faites les estimations ? Qui sont les consommateurs ? Quels sont leurs besoins ? Quels ont été les événements marquants impactant l’avancement (exemple : impact des JO 2024) ? comment ont été prises les décisions ?…

Formalisation d’un cadre qualité & pilotage de la performance projet

L’effort

La formalisation d’un cadre qualité à un coût d’investissement. Il est d’autant plus important qu’il se veut global et définitif. Dans cette logique, il est souvent vain et déconnecté d’une démarche de transformation qui, pour être ancrée, doit être culturelle. Si une cartographie macroscopique complète est pertinente, il est préférable de se focaliser sur des objectifs de transformation pour entrer dans les détails et donner vie à l’amélioration continue. Ceci veut dire qu’un effort continu (coût d’exploitation) est indissociable de l’investissement de construction. L’approche CMMi met en avant la pratique de focalisation : prioriser l’amélioration des processus en fonction des opportunités d’amélioration identifiées lors des évaluations.

L’implication de la direction

Comme tout projet de transformation, l’implication du sponsor est primordiale. Il est préférable qu’il soit sur la bonne longueur d’onde, à savoir en phase avec les principes pragmatiques de la démarche. Mobiliser le sponsor, c’est par exemple faire en sorte qu’il réagisse aux alertes de reporting. Il est alors opportun d’expliciter l’attente et de recueillir un engagement que l’on pourra rappeler si besoin.

L’engagement pour la qualité

(Contrainte qualité versus contrainte hiérarchique et opérationnelle)

La fonction « Qualité » est une fonction support/transverse. De ce fait, elle se confronte à la fois à l’autorité « fonctionnelle » et à l’autorité « hiérarchique », autrement dit, les engagements de conformité doivent être compatibles avec les engagements de résultat. Or, le retour sur investissement des efforts sur la Qualité est généralement plus long que celui de la production de valeur directe. Il en va de même pour les efforts de sécurisation. Hormis ce qui relève de la réglementation, la Qualité opère sur le temps long mais ses arguments doivent démontrer qu’elle œuvre à plus d’agilité.

L’assurance qualité versus l’amélioration continue

L’Assurance Qualité et l’Amélioration Continue peuvent être assurés par des ressources différentes. La première est plutôt orienté produits d’activité tandis que la seconde peut être orienté processus. Du point de vue des personnes sollicitées, la distinction est mince. Il convient de communiquer sur la complémentarité des deux activités et de coordonner les sollicitations.

Les outils

Les outils doivent être adaptés aux processus et non l’inverse car les processus sont établis pour répondre aux objectifs de l’organisation.

Moins il y a d’outils et moins la gestion du système qualité est compliquée, moins elle doit gérer une redondance d’information à moins que les outils ne soient connectés entre eux (et même dans ce cas…). De même, il vaut mieux privilégier la segmentation que l’instanciation (segmentation des plans d’actions dans un seul outil, par exemple) car cela favorise la cohérence (priorisation, planification, interfaces, …) et facilite le reporting.

La qualité des métriques

• Respecter des objectifs réels et réalistes

Pour s’assurer du bien-fondé d’une mesure, il faut vérifier qu’elle répond à un objectif concret et partagé, qu’il n’y a pas d’autres mesures qui répondent déjà. De même, si on n’est pas en mesure de définir ce que l’on fait des résultats d’analyse, il est probable que la mesure ne sert à rien.

• La durabilité des mesures

Plutôt que de multiplier les mesures, il est préférable d’urbaniser la métrologie, d’autant que plus une mesure a une durée de vie longue, plus il y a matière pour étudier les évolutions de l’organisation. De même, lors de la conception d’un indicateur, il faut s’assurer de la disponibilité et de la représentativité des données dans le temps. Ceci étant dit, un indicateur peut avoir pour objectif de suivre une transformation, auquel cas il est temporaire. Il pourra toutefois être « recyclé » pour assurer la surveillance de l’ancrage de la transformation.

• Le panel de mesures

Le panel des mesures doit refléter l’exhaustivité des critères qui qualifient le respect des exigences ou l’atteinte des objectifs visés. Il est pertinent de le matérialiser par la construction d’un référentiel de métriques qui agrège les informations (objectif de mesure, typologie, seuils, procédures de calcul, procédure de reporting, …).

Des rôles cartographiés

Parmi les 39 rôles du manager identifiés dans notre jeu de cartes, le PMO en assure au moins une trentaine. Et d’avantage si le Project Manager Officer assure dans une large mesure le management des hommes…

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Ce jeu permet de questionner les postures et les compétences à révéler ou nourrir dans notre activité.

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Tous managers

La production du jeu de cartes élaboré par ma comparse Anne Boraud (« les 39 rôles du manager ») a été pour moi l’occasion de réfléchir sur la position d’un chef de projet ou d’un pilote d’activité par rapport à son statut de (project) manager. Transposer l’usage de cet outil de questionnement nous sera peut-être utile ? On ne vous dira pas ce qu’il faut faire, mais on vous proposera d’essayer les casquettes ! Et peut-être cela fera-t-il bouger le leader qui est en vous ?

Rares sont les cas où nous sommes l’unique contributeur d’un projet ou d’une activité. Même lors de la réalisation d’un produit simple, nous avons besoin d’une interaction avec un utilisateur, fusse-t-il potentiel, autre que nous-même. Nous pouvons donc considérer que, dans tous les cas, nous faisons équipe. De même, pour une activité un tantinet sérieuse, nous établissons des modalités d’organisation à appliquer et nous sommes d’ailleurs probablement les contributeurs les plus difficiles à manager. Enfin, même si nous pilotons une activité élémentaire et durable dans le temps, sa survie repose généralement sur une évolution ou une amélioration continue. Par conséquent, un chef de projet ou un pilote d’activité doit manager des hommes, des choses et des idées, les trois catégories identifiées par Henry Mintzberg dans sa typologie, construite sur son observation du terrain et reprise dans le jeu de cartes des 39 rôles du manager.

Management des hommes

Dans son rôle de manager des hommes, trois facettes sont incontournables :

• D’abord, le manager représente son équipe dans sa relation à l’extérieur. Par exemple, il est considéré comme responsable de l’image et de la qualité de la production de l’équipe ;
• Ensuite, à l’intérieur de celle-ci, il fait figure de leader, même si celle-ci fonctionne sur la base de principes Agiles, car, a minima, Il est garant, directement ou indirectement, du bon fonctionnement de l’organisation interne ;
• Enfin, le manager est moteur des relations internes et externes à l’équipe. Il assure le plus souvent l’interface avec un client ou un fournisseur au sens large et veille aux bonnes relations entre les membres de l’équipe.

Management des choses

Dans le management des choses, le chef/pilote est aussi sur tous les fronts :

• Il est d’abord entrepreneur, dans la mesure où il prend des initiatives sur les changements à mener et sur la conception de solutions, qu’il s’agisse de l’organisation de l’équipe ou de ce qu’elle produit, même si il n’est pas le seul dans l’équipe à le faire ;
• Il est également répartiteur des ressources pour lesquelles il aura réfléchi au besoin et à l’usage ;
• Il a aussi un rôle fort dans la régulation de l’énergie de l’équipe, et de tous ses aspects, de la dynamique à la gestion des incidents de parcours ;
• Il a enfin un rôle de négociateur vis-à-vis de l’extérieur, que ce soit pour établir ou modifier le cadre de l’activité interne ou pour définir des interfaces avec les autres parties prenantes.

Management des idées

Le management des idées et plus généralement de l’information est au cœur de l’activité de chef de projet ou de pilote d’activité. En cela :

• Il est observateur actif dans sa veille, sa collecte d’informations, l’analyse qu’il en fait ;
• Au travers de ses activités de reporting, il communique et rend compte à l’extérieur sur ce qui est produit ou à produire, sur le bon déroulement des projets ou les besoins impactant la bonne marche de l’activité ;
• Il est aussi responsable de la diffusion appropriée des informations utiles à l’activité elle-même, aux membres de l’équipe à titre individuel, tout comme à la communauté.

 
La fonction de manager, qui pourrait bien, à terme, être complètement dissociée de la notion d’autorité hiérarchique dans le cadre d’une communauté apprenante, comporte des rôles multiples et variés, y compris opérationnels, dans la mesure où, par rapport à “son” équipe, il se doit d’avoir un pied dedans et un pied dehors. De même, tout contributeur à un projet ou une activité endosse, au quotidien, un certain nombre des rôles du manager présentés par le jeu de cartes “Les 39 rôles du manager” disponible sur le site. Alors, explorons toutes ces postures (et leurs combinaisons) et forgeons nous une âme de manager/leader pour mener nos projets, quels qu’ils soient !

Des rôles

Que l’on parle de managers, de chefs de projet ou de leaders, on se rend compte qu’à chaque niveau de la pyramide correspond des éléments spécifiques même si nous pouvons penser que ces éléments sont à un autre niveau dans notre contexte particulier.

BeetleChoice Solutions vous propose un jeu de 43 cartes répertoriant et catégorisant les rôles de manager.

Ce jeu permet de questionner les postures et les compétences à révéler ou nourrir dans notre activité.

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