Les biais cognitifs vus par les scarabées
Les biais cognitifs ne sont pas des tares, nous en avons tous, peut-être même les avons nous tous à des degrés divers. Ils peuvent nous handicaper dans nos prises de décision et nos relations personnelles et professionnelles, mais ils peuvent aussi nous rendre service. Si notre cerveau y fait appel, c’est parce qu’il en a besoin ou pense en avoir besoin pour des raisons (pré)historiques. En attendant d’avoir atteint l’illumination, tentons d’y voir plus clair en faisant connaissance avec une partie de ces multiples biais cognitifs et tentons de nous rendre compte à quel point ils nous affectent. Nous trouverons peut-être les moyens de les réduire suffisamment pour qu’ils ne soient plus que d’amusants traits de caractères qui font notre personnalité unique ?
Le biais de confirmation
Le patron a une idée claire de ce qu’il veut, il connaît les qualités de la solution qu’il a choisi personnellement. Il néglige volontiers ce qui pourrait remettre en cause sa manière de penser, n’hésitant pas à dénigrer et faire preuve de mauvaise foi de manière assumée.
Alors, s’il soumet une décision à un ou plusieurs tiers, voir à l’approbation générale, que va-t-il se passer ?
Que faire ?
Si son intention est sincère, il va falloir s’attaquer à ce biais de confirmation… mais peut-être est-il déjà trop tard cette fois-ci ?
Pour éviter le piège, il faudrait disposer d’un processus de décision plus ou moins formel et savoir quand (pourquoi) une décision relève du processus, même si celui-ci n’est pas établit.
Lorsque l’on décide de soumettre un décision au processus et qu’il n’est pas défini, il est encore temps d’identifier des critères de choix, des modalités d’évaluation et une possibilité d’arbitrage par le patron biaisant 😉!
Pendant ce temps là, sur BeetleDo…
…dans le plan de bataille concerné, un petit scarabée à chargé le modèle de « prise de décision ». Celui comporte : une décision à étudier, bien entendu, à laquelle est liée un risque et une opportunité (il faudra sans doute en ajouter d’autres à la main!) et également une action d’évaluation dans laquelle sera décrit la méthode d’évaluation. A cette action d’évaluation, sont liés 3 critères… que l’équipe définira de manière la plus intelligente possible, en n’oubliant pas ce qui est mesurable (économique, par exemple) et ce qui ne l’est pas (image de marque, etc…)
Le biais de croyance
Le patron du marketing rabâche au président « fonceur » les bonnes vieilles recettes qui ont fait leurs preuves… le tunnel de vente, ou plutôt l’entonnoir, le passage obligé par la conversion, et patati et patata. Mais le boss, lui, il a la foi ! Un brin aveugle, peut-être ? Il va jusqu’à croire que le marketing est un brin toxique avec ses recettes qui tombent en désuétude si rapidement. Alors, de là à penser que la prospection nuit à l’image parce qu’il pense qu’un bon produit n’a pas besoin de promotion…
Il est indéniablement sujet au biais de croyance qui se produit quand le jugement sur la logique d’un argument est biaisé par la croyance en la vérité ou la fausseté de la conclusion.
Que faire ?
La foi, c’est de l’énergie presque à l’état pur, encore faut-il être conscient que les croyances qu’elle propulse peuvent être erronées et que si elles sont fondées, cela ne veut pas nécessairement dire qu’elles constituent des vérités excluant d’autres vérités.
Ce qui est vrai dans un contexte ne l’est pas forcément dans un autre et ce qui est croyance peut être considéré avec objectivité. D’un côté, toute action visant au développement commercial mérite d’être accompagné de mesures d’efficacité et les résultats de ces mesures considérées dans le cadre du contexte. Une action efficace peut l’être moins lorsque qu’un paramètre de contexte a changé alors qu’il n’était pas pris en compte. Miser sur une seule action est sans doute assez risqué et se fier à la règle ou à logique de la mécanique est sans doute l’occasion de passer à côté de l’opportunité de faire mieux.
De son côté, le dirigeant pourrait faire le choix d’expérimenter la validation de ses croyances de manière objective et faire la part des choses et considérer à la fois la mécanique et le carburant dans la construction de sa fusée (voir l’article sur les objectifs SMART et DUMB)
Du côté de BeetleDo…
BeetleDo peut servir à construire un plan d’actions de communication (voir la vidéo sur Youtube). On pourra y intégrer des hypothèses, y définir des moyens de mesure qui permettront de les valider et les associer aux objectifs commerciaux qu’elles servent…
Le biais d'auto complaisance
Ca sent le RACI moisi dans la boîte ! Le maître d’ouvrage a qui le chef de projet rend des comptes passe son temps à la « cafette » à dire, à qui veut bien l’entendre, qu’il a tout le mérite de la réussite de SON projet. Certes, il l’a conduit… « piloter » serait peut-être plus juste ? Monsieur « Accountable » pense sans doute que le produit final aurait été aussi brillant avec une équipe de « bras cassés ». Il ne va quand même pas jeter des fleurs au chef de projet qui n’a fait que son boulot, de toute façon, il en a déjà plein sur sa chemise hawaïenne, des fleurs ! Il est « Responsable », oui, surtout des difficultés surmontées et celles qui laissent des traces sur son succès à lui, comme par exemple le retard de livraison, lui sont exclusivement imputables. S’il avait fait moins de pauses « clope » et pensé un peu moins à ses vacances au soleil, on aurait pu célébrer la dream team !
Tant que les « Contributeurs » s’amusent de voir les effets de manche du beau parleur et que le chef de projet en reste à regretter d’avoir limité sa communication vers les personnes « à Informer », le risque de voir les ressources humaines du prochain projet moins motivées reste modéré.
Chacun sa place, chacun son rôle mais si la place de chacun a du sens, chacun apporte une contribution. Chacun aime à penser qu’il a contribué d’avantage au succès qu’à l’échec mais ça devient un biais quand on s’accapare les succès et noie ses insuccès dans la responsabilité des autres.
D’autant plus visible que son porteur à un poste de hiérarchique ou de communiquant reconnu, le biais risque de mettre quelques grains de sable dans le fonctionnement du collectif, en tout cas il n’est pas compatible avec le leadership.
Que faire ?
Pour ne pas lui laisser de place, il suffit sans doute d’impliquer largement les parties prenantes dans la résolution des problèmes et dans le partage des célébrations. De même, plus le projet fonctionnera en mode « Agile », plus on pourra marquer à la culotte ce petit travers.
A voir « ce qu’est un RACI »
…
Et dans BeetleDo…
Définir les conditions du succès (décision d’acceptation et critères associés),utiliser la liste de choix personnalisable pour identifier les acteurs porteur des actions, mettant ainsi en évidence la part de chacun dans l’appréciation finale.
L'erreur fondamental d'attribution
Le grand patron est dans la place, il vient féliciter le responsable de département et ses équipes pour le succès du dernier projet d’envergure. Celui-ci a été confronté à des conditions particulièrement éprouvantes. Le responsable met en avant ses héros, une poignée de collaborateurs qui ont réussi à tenir la baraque et à transformer un projet mal engagé en triomphe. L’occasion est trop belle pour le responsable de département d’accepter un nouveau défi encore plus challengeant. Il se dit qu’il y a moyen de faire des économies en grattant un peu sur la gestion de la qualité qui a été un frein pour l’équipe qui est largement assez compétente pour travailler en autonomie. Le ronchon de la qualité, lui, a fait son job de garde-fou mais a fait perdre du temps à l’équipe… En apparence.
Le succès d’un projet peut dépendre d’une seule personne. Peut-être que cette personne est extrêmement compétente et qu’elle sera capable de reproduire ses performances autant que ce sera nécessaire. Quant aux succès du département, rien ne garantit que la performance de son héros sera suffisante si le contexte est un peu différent. Il serait bien embêtant que ce héros soit irremplaçable. Alors quand le responsable de département exhibe les compétences de l’homme providentiel et mésestime celles de celui qui contribue à la possibilité de reproduire le succès, il fait sans doute une erreur fondamentale d’attribution, autant qu’il fait un pari, sans se soucier des probabilités et des calculs de gains.
Changer de postures ?
Le grand patron a bien raison de célébrer le succès mais il ne devrait pas accorder une confiance aveugle en son responsable de département. Il devrait plutôt profiter de l’occasion pour missionner le responsable qualité afin qu’il réalise un bilan, assure une capitalisation. Le responsable de département, lui, devrait également opérer une prise de recul, se rendre compte que l’entreprise a eu de la chance et faire en sorte que cette chance puisse laisser place à de la maturité organisationnelle. Quant au héros, il devrait penser à se reposer un peu et peut-être aussi à garder du temps pour faire monter ses collègues en compétence. Pour ce qui concerne le responsable qualité, souhaitons-lui de trouver plus de plaisir à faciliter l’amélioration continue qu’à épingler les écarts au respect des procédures.
L’erreur fondamentale d’attribution n’est peut-être pas si fondamentale mais c’est une tendance à surestimer les facteurs personnels pour expliquer les comportements d’autres personnes et à sous-estimer les facteurs conjoncturels.
Voir l’article « Prenez l’habitude de changer« , il vous parlera de célébration.
Comment BeetleDo nous aiderait-il ?
L’outil ne remplacera pas la perspicacité d’un auditeur ou la formalisation de processus, mais il peut supporter une analyse de risque sur les aléas conjoncturels : identifier les risques de perte d’une ressource clé, par exemple, l’évaluer, identifier des actions de remédiation comme le partage de compétence (qui pourra devenir une activité récurrente) … Sauvegarder les enregistrements de la vie d’un projet peut servir à construire un modèle que l’on pourra ajuster en fonction des variations du contexte du prochain projet…
L'effet de halo
Le département est à la recherche d’un nouveau collaborateur pour assurer l’Assurance Qualité, participer l’élaboration des stratégies de développement et prendre du recul sur les pratiques collectives. Bref, on a besoin d’une tête bien faite. Trois candidats ont été reçus en entretien. Le premier, un jeune trentenaire à l’allure décontractée a étonné le responsable lorsqu’il a proposé de ne rien changer avant d’avoir défini quelques indicateurs qui lui semblaient manquants et avant d’avoir observé les résultats. Le second, une seconde en réalité, quadra charmante et élégante a surpris le responsable quand elle a proposé de faire appel à un cabinet d’audit avant d’envisager son recrutement, pensant que le poste était peut-être mal défini. Le troisième n’a pas dérouté le responsable : quinquagénaire un peu dégarni portant des lunettes aussi sobres que son costume, a mis en avant ses expériences de chasseur de défauts dans tous les domaines. Sans surprise, la préférence du responsable devait aller au troisième candidat qui apportait des gages d’intelligence… Puisqu’il portait des lunettes 🤣.
L’effet de halo, appelé aussi effet de notoriété ou effet de contamination concerne la perception des gens mais aussi des marques. Après tout, notre image n’est-elle pas partie intégrante de notre propre marque ?
Que faire ?
Pour se protéger contre cet effet, se retrancher derrière des critères de jugement exclusivement objectifs n’est peut-être pas la solution sine qua non. On peut laisser de la place à son intuition tout en s’interrogeant sur l’existence d’un lien quelconque entre son ressenti et un a priori partagé ou non.
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La place de BeetleDo, dans l’affaire ?
L’outil a de multiples usages, il peut permettre de construire des évaluations sous la forme d’actions de vérification ou sous la forme de QCM et pour les compétences de gestion de projet, il propose une analyse de vos données qu’il met en regard de certaines bonnes pratiques.
Le biais rétrospectif
Cassandre, le Risk Manager du site, peut toujours sortir sa petite phrase préférée quand un problème survient : « Je vous l’avais bien dit! ». Pour peu que le biais d’auto complaisance s’en mêle… Elle a toujours bien fait son boulot parce que le risque avait été identifié alors que les autres parties prenantes, d’évidence, non, puisque le risque n’a visiblement pas été suffisamment bien couvert pour ne pas se transformer en réalité à impact significatif. Bien évidemment, le risque n’évite pas le danger mais l’évaluation d’une probabilité d’occurrence ne vaut que tant que le contexte du moment où on l’évalue ne change pas. Alors, l’expression du biais rétrospectif, c’est un peu montrer que l’on a oublié que les choses changent et qu’il faut les apprécier à l’instant présent.
A prévoir…
Rien ne sert de jouer les Cassandres, mieux vaut être attentif aux changements de contexte et réévaluer les risques en temps et en heure sans oublier qu’un risque peut être accepté et assumé, voire recherché. Dans tous les cas, notre RM ne devrait pas avoir à le dire car cela aurait dû être écrit, documenté, mesuré, traité et quand cela vous arrivera, je vous l’aurais bien écrit ! 😋
De nos jours, on devrait traiter les opportunités de manière symétrique aux risques en cherchant à augmenter la probabilité que les événements profitable arrivent. On pourra toujours dire qu’on était sûr qu’on manquerait l’occasion unique de faire une belle opération.
Les risques et opportunités concernent toute l’équipe et a chaque instant, même si une seule personne est chargée de les formaliser et les suivre, qu’on se le dise tous, maintenant !
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Formalisons avec BeetleDo :
l’outil propose un type de tâche spécifique permettant de décrire les risques et opportunités (d’ailleurs il se peut que l’un devienne l’autre ou en occasionne d’autres) et propose un calcul de criticité en fonction d’une probabilité et d’un niveau d’importance de son impact. Le calcul peut être subjectif, l’évolution du résultat a peut-être plus de sens que le résultat lui-même car il permet de mesurer l’efficacité des actions de réduction/amplification que l’on aura associé…
L'excès de confiance
L’équipe a répondu à un appel à projet, après délibération du jury, la note finale est légèrement au dessus de la moyenne. Certains des membres de l’équipe sont plutôt satisfaits mais globalement, on est un peu déçu. Peu importe que le plateau fût relevé, peu importe que le jury ait été intraitables sur certaines thématiques, la sentence est tombée… le projet est accepté. Cependant, le responsable de domaine s’interroge sur la pertinence de lancer le projet.
Notre égo a besoin sans cesse de nous positionner par rapport aux autres. Certains, même s’ils confessent qu’ils sont plutôt médiocres dans un domaine donné se rassureront à l’idée d’avoir une référence de quelqu’un d’autre au-dessus duquel ils peuvent s’estimer. Que l’auto évaluation soit juste ou non, se sentir au-dessus procurera toujours plus de satisfaction que de se sentir en dessous (à part peut-être pour les masochistes ou les obsédés de l’humilité ? 😉). Alors rien d’étonnant à ce qu’individuellement on abuse de l’incertitude d’un jugement subjectif pour tricher un petit peu et ainsi s’octroyer un ressenti positif. Vu à l’échelle du groupe, on observera alors une statistique au résultat amusant mais tout à fait explicable et probablement sans conséquence tragique. A noter qu’en parallèle, on observera que l’on surestime généralement ce que l’on est capable de faire sur une courte durée et que l’on sous-estime ce que l’on peut réaliser sur une longue période…
Que faire ?
Limité dans le cadre de cette distorsion, l’excès de confiance ne conduit pas à prendre des risques importants, un décisionnaire pourra aisément prendre en compte ce biais et le compenser si nécessaire. A l’inverse, il peut être favorable à la saisie d’opportunité.
BetleDo restera neutre dans tout ça :
L’outil n’est pas fait pour faire des sondages et confronter les résultats d’évaluations distribuées mais il sert l’objectif de développement des aptitudes à mener à terme un projet. Et il n’y a aucun doute : si vous utilisez BeetleDo, c’est que vous êtes au dessus de la moyenne !
Le biais de négativité
C’est le moment de la rétrospective, aussi agile que possible : toute l’équipe est réunie pour identifier ce qu’il faudrait commencer à faire, continuer, réduire, faire d’avantage ou arrêter pour que l’organisation s’améliore. A chaque fois c’est pareil, notre étoile de mer est toute déséquilibrée, on recense aisément les dysfonctionnements, les non conformités, les risques rencontrés depuis le dernier atelier de capitalisation, mais lorsqu’il s’agit de se souvenir précisément des circonstances ayant conduit à un fait marquant à impact positif, c’est plutôt flou et difficile à évaluer.
C’est comme ça… Un psychologue chilien, Martial Francisco Losada a étudié l’impact des informations négatives et positives reçues par un individu et globalement, il a établi un ratio qui montre que l’impact d’un propos négatif est globalement compensé par l’impact de 3 propos positifs. Pas de doute, le négatif imprime et affecte davantage.
Que faire ?
Alors lors d’une rétrospective, l’animateur a tout intérêt à ne pas se contenter de positionner les propositions issues de l’expérience évaluée dans la catégorie proposant un ajustement de pratiques mais aussi de solliciter des propositions qui équilibrent les efforts. Et comme les informations négatives sont plus persistantes, il peut être profitable d’adopter la bonne pratique d’enregistrer les constats et idées au fil du temps et ainsi partager une sorte de bilan permanent que l’on analysera périodiquement.
Nos outils…
BeetleDo a été conçu dans l’idée de pouvoir faire évoluer les informations et leur structure pour éviter de repartir d’une page blanche à chaque changement de représentation. Dans cette logique, on peut inventorier, pèle-mêle des idées ou proposition et les associer, les qualifier, etc. L’outil prose à minima une liste de choix standard pour catégoriser les propositions lors d’une rétrospective. Il constitue un moyen idéal de partage d’un bilan permanent.
L'effet Barnum
La recruteuse de l’agence n’est pas super expérimentée et le besoin de l’équipe est de trouver un profil polyvalent alors il lui a été assez difficile de composer une fiche de poste qui ne soit pas centrée sur des soft skills, privilégiant l’autonomie et la mobilité au sein d’une équipe réduite qui se serre les coudes. Bref, la pauvre recruteuse va devoir rajouter une étape à la sélection des candidatures car de nombreuses personnes vont penser que le profil recherché leur correspond et ce, de bonne foi. C’est l’effet Barnum, un biais qui fait qu’on est enclin à considérer qu’une vague description de personnalité nous correspond spécifiquement. Nul doute que l’effet fonctionnera d’autant mieux que le poste est intéressant car il viendra, en sus, aux candidats potentiels, l’envie de l’occuper.
Pour l’éviter…
Notre recruteuse tirera, à coup sûr, leçon de cette expérience. Elle préfèrera décrire les différentes situations potentielles auxquelles le nouveau collaborateur sera exposé, quitte à préciser que celles-ci sont des fixions. De leur côté, les candidats un peu sérieux feront des recherches complémentaires sur la société, mais pour ce qui concerne l’effet Barnum, c’est en mettant de la distance entre le moment où l’information leur arrive et son évaluation qu’ils se rendront compte qu’ils sont trompés par leur lecture mentale associée à une émotion positive qui fait diversion. A l’inverse d’une pensée toxique, la petite euphorie nous fait oublier que la nature humaine est complexe. Quelques secondes suffisent à permettre au mental de formuler ses premières objections. Alors le jeu s’équilibre et la lucidité reprend ses droits.
…
Pendant ce temps, dans le jardin des scarabées…
BeetleDo met à disposition le type de tâches « activité récurrente » qui gère une date d’échéance et une fréquence d’occurrence. La liste des tâches de ce type permet de construire des rituels qui seront des clés à la mise en place d’habitudes, notamment celles institutionnalisant le changement. Le fait de prendre quotidiennement quelques minutes pour se projeter dans la journée, en faire le bilan, s’interroger sur ce qui a bougé, renforce une aptitude à la prise de recul. Pour en savoir plus, voir l’article « Prenez l’habitude de changer » et expérimenter le modèle « Ritualisation » de BeetleDo !
L'aversion à la dépossession
L’équipe a développé son propre outil de gestion de projet. On ne peut pas faire plus adapté aux méthodes de travail du groupe, on a investi pas mal de temps dans l’élaboration d’un outil qui permet de mettre en œuvre les processus de gestion de la qualité que l’on a ajustés. Tout cela est juste mais l’attachement, la valeur que l’équipe attribue à cet outil est légèrement disproportionnée. Il suffit de demander à chacun le prix qu’il proposerait si l’outil était mis sur le marché pour se rendre compte que les outils du marché qui offrent des fonctionnalités identiques sont moins chers et offrent d’autres avantages : des coûts de maintenance en moins.
On peut penser, à juste titre que ce biais n’en est pas tout à fait un et qu’il fait entrer en jeux ce que l’on appelle la valeur sentimentale que l’on est en droit de pouvoir évaluer, mais la chose est sûrement plus complexe. En effet, imaginons que l’on fasse abstraction du temps de possession et on se rendra compte que l’on met aussi de la valeur sur le fait de posséder, même si cette possession ne relève pas d’un choix personnel.
On comprendra que pour l’équipe, ce biais peut constituer un frein au changement et à la modernisation de ses outils, car, à un moment donné, la technologie fera que l’outil deviendra désuet, incompatible, impossible à faire évoluer. D’un autre côté, ce biais est utile à la stabilité de l’organisation et procure une motivation à maintenir l’outil en condition opérationnelle, à le faire évoluer. Sans compter que le changement à un coût tout à fait réel.
Que faire ?
Pour compenser le biais, peut-être que le plus sage est de faire appel à un ami, un tiers qui saura construire une évaluation, un retour sur investissement contradictoire : à partir de quand le surcoût de l’outil devient-il disproportionné par rapport à la valeur qu’on lui attribue. La réponse la plus probable est le moment où des travaux de remise à niveau conséquents seront nécessaires. Indépendamment du coût, cette perspective fera sans doute lâcher prise sur l’aversion du seul fait de la remise en cause significative.
BeetleDo! BeetleDo!
Outre le fait que BeetleDo soit un outil fantastique de par l’intelligence de sa conception unique, il offre le moyen de formaliser un calcul de retour sur investissement par l’intermédiaire du type de tâche décision auquel on peut associer des actions d’évaluation par catégorie, elles mêmes associées à des critères. L’évaluation chiffrée, dans un sens ou dans l’autre, de chaque élément permettra de voir un solde apparaître au niveau de la décision… Facile ! A ceci près qu’il faut parvenir à mettre une valeur sur les critères subjectifs aussi.
Le biais de corrélation illusoire
C’est vendredi, la dernière ligne droite, on se réjouit d’avance du week-end en perspective… Il va faire beau et la sortie au grand air est prévue. Mais patatras, le grand chef a pointé son nez à la porte du bureau pour dire qu’il souhaitait que l’on mette le nouveau produit à disposition des clients cet après-midi au lieu d’attendre lundi. D’un seul coup, tout le monde se remémore l’anecdote racontée par le chef de projet l’année dernière : Dans la boîte où il était avant, les mises en production étaient carrément interdites le vendredi et un jour où l’échéance de livraison tombait ce jour là, son responsable avait choisi d’enfreindre la règle. C’est alors que se sont enchaînées les catastrophes : installation incomplète, corruption des données de référence, perte d’accès au système… Une galère totale jusqu’au bout de la nuit. Au moment de ce récit, un certain nombre de collègues avaient rapporté qu’eux aussi avaient vécu des trucs semblables, en moins cauchemardesque, toutefois. Pas envie de tester la loi de Murphy !
Pas besoin d’être le treize du mois pour éviter les prises de risques au bureau quand on sait que la concentration s’est relâchée à l’approche du week-end, que la disponibilité des moyens de correction et d’assistance est réduite à sa plus simple expression. Mais là, le léger vent de panique était l’illustration de la corrélation illusoire entre le vendredi et l’incident probable, alors que le vendredi, par son contexte, n’est principalement qu’un facteur aggravant.
No Panic!
Il est toujours bon de savoir pourquoi ont été mises en place des bonnes pratiques et règles de sécurité. Elles visent à réduire des risques spécifiques en agissant sur la probabilité de survenue d’un événement source de problème ou sur le niveau de son impact et potentiellement les deux.
Encore BeetleDo…
BeetleDo, on l’a déjà vu par ailleurs, propose outils et méthodes pour gérer les risques, notamment en associant des actions de couverture. La couverture peut également consister en la mise en place de règles et dans ce cas, se seront des décisions qui seront associées à la formalisation de la gestion des risques.
Le biais de cadrage
Le directeur informatique a décidé de faire évaluer la maturité de l’organisation en matière de gestion de la qualité, l’objectif étant de pouvoir afficher un niveau de maturité/aptidude à la qualité aux clients. Pour se faire, il souhaite que l’organisation soit accompagnée par un auditeur expert du référentiel de bonnes pratiques qu’elle a choisi de mettre en place. Deux auditeurs ont été consultés pour cet accompagnement.
Le premier a assuré pouvoir accompagner l’organisation vers un succès qui paraissait accessible sous quelques mois à condition que l’ensemble des contributeurs fassent un effort suffisant pour faire disparaître les non-conformités qu’il avait relevées de-ci delà au fil de ses entretiens avec différents acteurs. Le second auditeur, après avoir entendu un panel d’acteur équivalent a affirmé que l’organisation était prête pour l’évaluation, n’ayant identifié que des pistes d’améliorations que les dispositifs d’amélioration continue pouvaient prendre en charge. Dans le mois qui suivi, l’organisation était labellisée avec le niveau de maturité souhaité.
Le biais de cadrage, qui est la tendance à être influencé par la manière avec laquelle est présenté un problème, apparaît ici à deux niveaux. Indépendamment de la compétence des candidats à l’accompagnement, ceux-ci ont présenté une même situation sous deux aspects différents avec des éléments de langage, un jugement sur la situation et un niveau de confiance presque opposés. Il est clair que le choix du premier auditeur aurait conduit à beaucoup d’efforts inutiles, peut-être même à l’échec. Le directeur a donc été influencé pour le bien de l’organisation.
A un autre niveau, il est probable que le premier auditeur ait été influencé par la manière dont il a été formé, le conduisant à confondre le contrôle de l’existence et du respect des pratiques avec le résultat obtenu en les mettant en œuvre. Cette fois, le biais a été néfaste…
Sortir du cadre…
Un choix est toujours associé à une alternative, même si une seule proposition est faite, elle est toujours confrontée à son absence : pas de lumière sans ombre dans un tableau. Alors pour éviter le biais de cadrage, il vaut mieux exprimer les éléments de comparaison avec la même grille de lecture, à défaut, on compare des choses qui ne sont pas tout à fait comparables.
Cadrons avec BeetleDo
Les précautions à prendre renvoient justement à une bonne pratique que notre organisation a dû évaluer : la formalisation des prises de décision. BeetleDo permet la description et l’identification des critères liés à des types de décision que l’on a choisi de formaliser parce qu’elles sont sensibles. Mais l’intérêt de l’outil, c’est que cette formalisation peut être enregistré en tant que modèle. Ainsi, à chaque prise de décision de même type, le modèle garanti la mise en œuvre d’un traitement équivalent.
Le biais d'ancrage
L’équipe accueille un stagiaire depuis un mois, il est apprécié pour ses compétences et son énergie et pourtant, la quasi-totalité de l’équipe vous dira que ce garçon n’est pas fiable à 100% du fait qu’il n’est pas ponctuel. Son tuteur a été surpris de recueillir cet avis presque unanime, d’autant qu’il le connaît bien et qu’il voyage avec lui dans les transports en commun. Seulement, le pauvre stagiaire à eu le malheur de démarrer son stage le jour où il y avait une panne de métro sur la ligne 2. Il n’avait pas encore les coordonnées téléphoniques adéquates pour prévenir de son léger retard et, manque de chance, ce jour-là était le jour de la réunion d’équipe hebdomadaire, ce qui lui a valu une entrée plutôt remarquée. En fait, le stagiaire n’est pas moins ponctuel que les autres membres de l’équipe, il est juste victime du biais d’ancrage. La première information qu’il a donné à ses collègues à son sujet est « en retard », et cette information sert, depuis, de référence pour le caractériser.
Ce qui est encore plus étonnant avec le biais d’ancrage, c’est qu’il fonctionne particulièrement bien avec les chiffres précis et que ceux-ci n’ont même pas besoin d’avoir un rapport avec l’appréciation.
A bien imprimer:
Ceci à l’esprit, on comprend encore mieux l’importance de faire une bonne première impression, en particulier si on doit manipuler des chiffres dans son discours.
Avec BeetleDo…
… c’est les bonnes habitudes que l’on essaie d’ancrer et la première d’entre elles, c’est la fidélité à l’usage de l’application. Pour cela, l’utilisation quotidienne de l’outil est scrutée et un encouragement indiquant le nombre de jours consécutif d’utilisation est donné à la première action du jour.
Le biais de représentativité
Jordan, un petit nouveau vient d’arriver dans l’équipe chargée de la validation technique des développements informatiques. Il a été recruté pour sa capacité à évaluer des développements de même nature que ceux que réalise la société. Etant débutant, Marie, chargée de recrutement, ne pouvait pas s’attendre à trouver moultes traces d’expériences de validation et ne s’est pas préoccupée du caractère exotique de l’outil avec lequel Jordan est à l’aise, considérant qu’un outil en vaut un autre et qu’il n’est pas choquant de devoir se former aux outils lorsqu’on est nouveau venu.
C’était sans considérer que cet outil n’était pas exotique pour rien. En effet, l’outil en question ayant spécifiquement été conçu pour un domaine d’activité particulier, il est adapté à une méthodologie toute particulière au domaine. L’appréciation de Marie à fait l’objet d’un biais de représentativité. Heureusement qu’Antoine, le coordinateur des tests, a été vigilant sur ce point et a estimé l’impact sur la formation de Jordan. Mais pour Antoine, Jordan ne correspond pas au profil du testeur fonctionnel : il est jeune et avec son allure de geek et ses discours sur les nouveaux langages de développement à la mode, il l’imagine à l’aise avec les tests techniques unitaires, domaine où Jordan excelle pas ailleurs. Antoine, lui aussi a un jugement faussé par le biais de représentativité, pensant qu’un bon testeur à nécessairement de la bouteille… « Une expérience significative de chasseur de défauts ».
Le biais de représentativité peut s’exprimer sous différentes formes : soit le jugement de l’appartenance sur la base de la ressemblance en faisant appel à des stéréotypes, soit comme tendance à généraliser sur la base de quelques éléments ou cas particuliers.
Mais quand on utilise BeetleDo…
En gestion de projet, le biais de représentativité peut poser problèmes à différents niveaux comme dans l’estimation des charges, dans l’évaluation des risques ou dans les prises de décision. L’outil ne détectera pas les biais mais les propositions méthodologiques qui l’accompagnent permettront de mieux les identifier. Quand l’outil vous permet d’enregistrer des abaques (modèles d’estimation), c’est la définition des pratiques d’ajustement qui vous aideront (peut-être à l’aide d’une checklist des critères à prendre en compte ?). De même, en gestion des risques, l’examen exhaustif des types d’impact (notamment les impacts qualitatifs) renforceront l’évaluation. De son côté, le processus de prise de décision pourra être mis en œuvre par la formalisation des décisions particulière à l’aide des critères adéquats. Par exemple, si le processus veut que l’on formalise les décisions de livraison litigieuse (livrer à la date prévue versus livrer un produit assurément fiable), on pourra disposer d’un modèle déterminant les critères (couverture des tests, nombres d’anomalies mineures acceptées, etc.). Alors un petit tour sur la chaîne Youtube de BCS devrait aider (voir les vidéos sur l’estimation, la gestion des risques, la prise de décision,…)
Le biais de disponibilité en mémoire
Alexandre est chef de projet, il a entre les mains une expression de besoin suffisamment aboutie pour passer à la phase d’estimation de la charge de réalisation. Aucun abaque formalisé n’est disponible pour calculer la fameuse charge mais la dernière évaluation faite correspondait à un travail d’une complexité et d’une étendue similaire. Alors, ce précédent, chiffré à 20 jours de travail, avait été réalisé en seulement 18. Comme le temps presse un peu, Alexandre va chiffrer l’expression de besoin à 20 jours et proposé une date de livraison ferme à son client en conséquence. Dans l’affaire, Alexandre en a oublié les quelques expériences douloureuses où il a fallu travailler tard pour limiter la dérive de charge due à l’indisponibilité d’un des membres de l’équipe pendant quelques jours ou à l’indisponibilité temporaire de certains outils. Bref, la dernière expérience a conduit Alexandre à omettre de prendre un peu de marge dans l’évaluation.
Voir loin et mémoire courte
Sans avoir nécessairement tous les abaques disponibles, la formalisation des pratiques et l’habitude de s’y référer quel que soit la dynamique ambiante aurait sans doute aidé à éviter cette prise de risque, mais voilà, le biais de disponibilité en mémoire a sévi.
Le biais de disponibilité en mémoire conduit à porter un jugement sur la probabilité selon la facilité avec laquelle des exemples viennent à l’esprit. Il amène parfois à considérer comme fréquent un événement du seul fait qu’une occurrence récente a eu lieu.
Estimer avec BeetleDo…
Les tâches dans BeetleDo, quelque soit leur type, peuvent présenter 2 données chiffrées. Il faut pour cela activer le paramètre d’utilisation du chiffrage. Ces 2 valeurs pourront être utilisées pour estimer une valeur prévisionnelle et une valeur constatée ou bien comme une valeur standard et une valeur ajustée. Ainsi, on pourra, d’un côté, faire l’analyse des écarts pour capitaliser sur les estimations et de l’autre, enregistrer des abaques qui intègrent les expériences passées, tenant compte de la quantité, de la complexité, des ajustements standards, des marges de sécurité, etc…
Le biais de statu quo
Albert, le directeur technique, a été sollicité par les équipes car le socle technique utilisé pour les développements commence à dater. Les équipes sont prévoyantes, elles savent que moderniser tout ça prend du temps et la disponibilité du support éditeur sur certains composants va prendre fin dans quelques mois. Mais Albert temporise, il avance que les demandes des clients n’imposent pas l’utilisation des nouvelles fonctionnalités proposées par les composants « up to date », que le gain en productivité qui serait obtenu est mince par rapport au coût du changement qui, en sus, comporte un risque d’indisponibilité des équipes non négligeable. Bref, Albert est victime du biais de statu quo : Il a tendance à préférer que les choses restent en l’état, considérant que le changement comporte plus de risques et d’inconvénients que de plus-value. La décision de ne rien faire est pourtant irrationnelle car dans la situation présentée, la modernisation est inévitable et la repousser sine die comporte des risques à moyen et long terme.
L’urgent est de…
Albert aurait sans doute été bien inspiré de lancer une étude pour déterminer quand les travaux de modernisation doivent être réalisés et jusqu’à quand on peut les retarder sans prendre de risques inconsidérés.
Autour du champ de bataille avec BeetleDo…
L’environnement et l’organisation ont tout intérêt à être stables dans le temps pour pouvoir assurer son succès, car le succès, c’est essentiellement réaliser ce qui a été prévu dans les conditions prévues. Mais dans la vraie vie, les choses changent et toutes les informations nouvelles ou événements prévisibles devraient être considérés comme un risque potentiel ou une opportunité. Lorsque ce qui se profile à l’horizon n’est pas négligeable, il convient d’en faire l’étude et de partager les résultats. Même si l’échéance est lointaine, savoir qu’il faut surveiller et revoir un risque est un avantage pour maîtriser les aléas. BCS propose la méthode (sur sa chaîne Youtube) et l’outil le plus simple pour la mettre en œuvre. Sans compter qu’il supportera les plans d’action nécessairement engendrés.
Le biais d'omission
Yannick, le chef de projet avait pourtant peaufiné son estimation de charge et calé une date de livraison acceptable pour le client. Quand les tests ont révélé de nombreuses anomalies, Yannick a bien compris que le calendrier était compromis. Les anomalies majeures ont été corrigées ainsi qu’une bonne partie des anomalies mineures et ce, grâce à un petit délais négocié avec le client. Mais maintenant, difficile de rester crédible auprès de celui-ci en lui demandant un nouveau report pour refaire les tests et garantir que les données du système du client ne seront pas corrompues par des anomalies induites par les corrections. Alors, Yannick décide de livrer les développements en l’état et de ne pas refaire de tests, considérant que la réputation de l’équipe vaut bien le risque d’un incident dont on ne peut mesurer ni la probabilité ni l’impact a priori.
La situation fait l’objet d’un biais d’omission qui consiste à considérer que causer un tort par l’action ou la communication est pire que causer un tort par l’inaction ou le silence.
Ce biais est assez courant en gestion des risques. Il concerne tous les risques que l’on a décidé de ne pas traiter, non pas parce qu’ils sont négligeables ou impossibles (ou trop coûteux) à traiter, mais parce qu’on a décidé de ne pas les voir. Souvent, ce risque face au risque est pris par la seule personne qui l’a identifié et qui s’abstient de partager sa découverte aux dépends des personnes ou organisations impactées.
Mieux vaut l’émission…
Le type de décision importante pris par Yannick mérite assurément d’être considéré au niveau de l’organisation. Outre la faiblesse due au biais, Yannick aurait dû se rendre compte que la décision ne lui appartenait pas et mieux, cette décision aurait pu faire l’objet d’une formalisation conforme à un processus établi. D’un autre point de vue, le risque de livrer un produit défectueux peut aussi être formaliser dans les cas qui le méritent.
Formaliser avec BeetleDo
Utilisé à l’extrême, BeetleDo pourrait servir à formaliser les processus, mais il est davantage conçu pour l’action. L’action induite par l’identification d’un risque à traiter ou l’action qui conduit à une prise de décision. Dans tous les cas, les connexions entre décisions, risques et actions doivent être tracées selon les référentiels de bonnes pratiques. Et concrètement, cela permet de garder à l’esprit le sens de l’action, de pouvoir l’évaluer et l’ajuster.
Le biais de faux consensus
L’équipe est une pionnière en ce qui concerne les systèmes médiatroptiques et n’est pas peu fière de conserver jalousement son expertise en la matière, expertise qui repose sur la recherche menée exclusivement au sein de l’entreprise. Les progrès apportés par l’intégration des systèmes médiatroptiques dans les outils d’imagerie sont reconnus mondialement. Delà à considérer en interne que la contribution de l’équipe aux avancées mondiales est essentielle et marque l’histoire, il n’y a qu’un pas. Ceci se traduit par une énergie incroyable au sein du groupe consacrée exclusivement à optimiser les performances des systèmes. Vu de l’extérieur, cette technologie de pointe est la première à faire avancer le domaine de manière significative, mais d’autres technologies semblent prometteuses pour aller plus loin. C’est dire que l’équipe est touchée par le biais de faux consensus : repliée dans son univers isolé, l’équipe a tendance à croire que sa vision de l’importance de ses travaux est partagée au dehors des murs de la société autant qu’en son sein, du simple fait qu’elle est isolée des opinions qui ont des visions et préférences différentes.
A voir autrement…
Sans doute l’équipe aurait-elle intérêt à consacrer du temps à la veille technologique qui lui permettrait de confronter ses travaux au monde, ouvrant à la critique et à l’enrichissement du cadre théorique, mettant en perspective l’évolution des progrès, etc. De même, aurait-elle intérêt à communiquer sur ses travaux au travers de colloques ou autres manifestations, afin d’inspirer les professionnels du secteur et susciter des vocations propres à dynamiser les développements de la discipline.
En bref, le biais de faux consensus est la tendance à croire que les autres sont d’accord ou fonctionnent de la même manière que nous plus qu’ils ne le sont ou font réellement. Il est caractéristique des milieux fermés peu confrontés à la diversité d’opinion et de comportement.
Chez les scarabées…
L’équipe des scarabées est une équipe très hétérogène et à la fois très complémentaire. Sa composition permet de fortes synergies car chaque membre est à la fois une individualité forte et un caractère curieux et bienveillant. Le biais de faux consensus a toutefois sa place dans nos locaux car l’équipe est convaincue de l’intérêt essentiel de sa démarche universaliste et pense que le monde le sera aussi, pour peu qu’il aura connaissance de ses travaux.
Toutefois, les scarabées ont une amie libellule qui maîtrise l’approche systémique (Palo Alto) et adore bifurquer pour échanger avec elle…
L'illusion de savoir
Le temps des entretiens de progrès est arrivé et les membres de l’équipe sont invités à faire un petit tour d’horizon de leurs besoins de formation. Un certain nombres d’outils de développement, des langages de programmation notamment, ont bien évolué l’an dernier. Il est vrai que pour l’ensemble de ces changements, la compatibilité ascendante a été respectée. Pas de bouleversements donc, ce que l’équipe pouvait faire il y a un an, elle peut toujours le faire avec les nouvelles versions de ses outils. Et puis après tout, on pensait la même chose l’année dernière…
Voilà toute l’équipe touchée par l’illusion de savoir qui est une tendance à se fier à ses croyances erronées pour appréhender une réalité sans chercher à recueillir d’autres informations.
Attention !
Rien de grave pour l’équipe, mais elle ferme l’opportunité d’utiliser des moyens dont elle dispose sans même le savoir. Rien de grave, certes, mais peut-être un impact sur la performance comparer à celle des concurrents qui intègrent l’étude des mises à jour de leurs outils dans leur veille technologique. Ce comportement collectif peut interroger aussi. N’y a-t-il donc pas de curieux dans l’équipe ? Pas de prise de recul sur les pratiques ? Personne pour être vigilant et envisager la gestion des compétences comme quelque chose de proactif ?
Et pourtant, avec BeetleDo…
On pourrait utiliser la possibilité de faire des auto-évaluations sur ses compétences mais aussi sur ses mindset (postures) lors de prises de recul périodiques. L’outil permet, au travers de l’usage « QCM d’auto-évaluation » de construire des questionnaires amenant à s’interroger sur ses pratiques et à induire des actions de formation ou de partage.
L'effet Dunning-Kruger
Annie, chef de projet sur les développements « backend » a confié à Kévin, le petit nouveau, l’évaluation de la charge de travail sur le prochain besoin à mettre en chantier. Elle est d’un naturel confiant, mais prudente aussi, devant un chiffrage apparemment optimiste. Toutefois, elle ne pensait pas que Kévin ferait une estimation au doigt mouillé qui présumerait à ce point de ses capacités. Bloquée dans les développements Annie a alerté Benoît, le directeur technique qui s’est fait le plaisir de mettre les mains dans le cambouis. Quelques minutes ont suffi pour qu’il trouve une solution dont il a expliqué les grandes lignes au pauvre Kévin entre deux portes. Quelques heures plus tard, c’est Annie qui a dû retourner voir Benoît pour lui dire qu’une explication de principe ne suffirait pas à débloquer la situation, elle-même ayant compris la solution mais ne se sentant pas à l’aise pour conduire la résolution du problème.
Nos trois protagonistes présentent chacun des caractéristiques de l’effet Dunning-Krugger qui amène les gens les moins compétents à se surestimer tandis que les gens plus compétents auront tendance à se sous-estimer ou à penser que les tâches faciles pour eux le sont aussi pour les autres.
Donne un burger
L’évaluation de ses propres compétences et de celles des autres quand ce n’est pas son métier n’est pas chose aisée. Sans doute qu’Annie et Benoît aurait été un peu moins déconnecté de leur équipe avec une petite dose de leadership, d’accompagnement, de collaboration au lieu de déléguer et de cloisonner leurs actions. Quant à Kévin, une petite formation chez les scarabées lui aurait fait le plus grand bien !
Parce que chez eux…
…on s’appuie sur les référentiels de bonnes pratiques et sur un outil tout simple qui fait qu’on fait. Connaisseur des référentiels tels que CMMi, le concepteur de BeetleDo a toujours des occasions de se demander comment on met en œuvre telle ou telle pratique. La donnée « notation » disponible avec l’usage « QCM Auto-évaluation » peut être une bonne piste pour construire des outils d’évaluation (par exemple en proposant des niveaux de complexité qui lorsqu’ils sont choisis, augmente la note). Combiné avec la bonne pratique d’évaluation en groupe (comme on la pratique en mode Agile, par exemple avec le planning poker)
Le biais de conformisme
Florence doit monter une nouvelle équipe, elle a carte blanche pour le recrutement. Oh là là ! C’est la plongée dans l’inconnu ! Pour ce qui concerne les compétences techniques, les besoins sont plutôt clairs, mais pour ce qui est des soft skills, c’est le grand questionnement : de quelles qualités une recrue devra disposer pour donner des gages de confiance ? Florence fait une liste qui va constituer une grille d’évaluation des candidats. Mais, à la réflexion, cette grille représente, selon elle, un minimum requis. Rien dans ses critères ne présage de ce qui va se passer quand l’équipe va se lancer sur le nouveau projet qui s’avère crucial pour le développement de l’entreprise. Alors la tentation est forte de multiplier les critères de ce qu’elle considère comme des indices de compatibilité. Florence élabore un questionnaire de mise en situation et imagine les « bonnes » réponses qu’elle attendrait. En toute bonne scientifique qui se respecte, Florence filtre les candidats selon ces critères et quand ce n’est pas elle qui écarte un candidat, ce peut être le candidat lui-même qui ne persiste pas quand il ne se sent pas l’âme d’un bon petit soldat (ou d’un animal laineux). Au final, Florence sera déçue à plus ou moins long terme d’avoir constituer une équipe un peu trop homogène dont les membres n’oseront pas affirmer leur personnalité à moins d’être poussé dans leurs retranchements.
Florence est victime du biais de conformisme et les membres de cette nouvelle équipe, probablement également. Le biais de conformisme est la tendance à se conformer à l’avis du plus grand nombre en vue de s’intégrer socialement.
Vers la non-conformité
L’entreprise aurait sans doute dû mieux accompagner Florence dans sa quête avec une contribution des ressources humaines qui aurait pu jouer le rôle de contrepoids. La RH aurait valorisé, auprès de Florence, l’intérêt à la diversité des profils. Avoir dans une équipe, quelqu’un capable de se faire l’avocat du diable n’est pas un risque tant que cet avocat sait quand il convient de respecter la hiérarchie. Florence, quant à elle, n’a fait qu’une erreur : celle de considérer sa grille de critères comme la condition d’une certification et pas comme un outil d’évaluation, un prétexte à la discussion lors des entretiens.
Alors que chez les scarabées…
Impossible d’être conformiste, le recrutement en fait un critère d’exclusion ! Alors pas étonnant que pour résoudre le moindre problème, les scarabées utilisent avec bonheur le modèle BeetleDo de la méthode des 6 chapeaux qui les conduits à changer de posture au fil de la réflexion. Un seul problème : ils veulent tous se faire l’avocat du diable !
L'effet boomerang
José, le responsable R&D a organisé un brainstorming un vendredi après-midi alors que l’équipe venait de terminer un projet qui lui a permis d’expérimenter quelques nouvelles techniques. Au cours de cette récrée créative, Jason a proposé l’idée de faire évoluer l’outil de gestion des risques qu’utilise l’organisation pour intégrer la gestion des opportunités et ainsi pouvoir formaliser l’enregistrement du respect de l’ISO 9001 en la matière. Et comme Jason aime bien bricoler, il profite de chaque occasion, dès la semaine suivante pour s’attaquer au sujet. Deux semaines plus tard, Jason vient voir José pour lui poser quelques questions process sur ce sujet pour lequel il se sent investi. Sauf que José n’approuve pas cette initiative « secrète » et engage une discussion houleuse avec le bienveillant Jason qui visiblement « perd son temps ». « La gestion des risques est une exigence des clients, pas celle des opportunités ! », affirme-t-il, et Jason d’argumenter que c’est justement pour cela que l’idée est pertinente. -« Personne ne prendra le temps de formaliser une gestion des opportunités », renchéri José, et Jason de penser que, puisqu’il a pris le temps de développer un truc, il prendra le temps de l’utiliser et que son exemple fera tache d’huile. Plus le temps passe et plus la discussion s’envenime, plus José argumente et plus il prend de boomerangs en pleine figure.
L’effet boomerang est un phénomène selon lequel les tentatives de persuasion ont l’effet inverse de celui attendu. Il est lié à l’engagement que l’interlocuteur a pris, dans la position que l’on cherche à retourner mais aussi dans le débat qu’elles génèrent.
Comment ne pas entrer dans le cercle vicieux ?
José n’a sans doute pas conclu sa séance de brainstorming de la bonne manière et Jason n’a pas signifier son engagement dans la transformation de ce qu’il pensait être une simple bonne idée. José aurait dû comprendre dès sa première objection, que Jason ne pouvait pas ne pas s’engager plus avant à moins d’avoir une porte de sortie telle que la transformation de ses travaux déjà accomplis en expérimentation « officielle » à laquelle on donne une utilité et une reconnaissance.
Avec les bonnes pratiques scarabées…
Quel que soit l’évaluation, l’analyse ou l’atelier, ce qui en sort ne doit pas rester sans positionnement, décision ou plan d’action et c’est pour cela que BeetleDo est conçu : lier les éléments d’information et les transformer pour ne pas les dupliquer mais les faire vivre (la vidéo YouTube de BCS sur le brainstorming en est l’illustration). Ainsi, un point d’attention identifié en brainstorming peut devenir un objectif et être associé à des actions de réalisation. Quand à la gestion des opportunités, pas besoin de développer un outil, BeetleDo fait le travail et là aussi, une vidéo vous explique comment. Pour ce qui est du biais, on ne l’a jamais rencontré chez BCS parce que les scarabées pratiquent le consensus multicolore.
L'illusion de contrôle
André, l’un des commerciaux de la boîte est tout excité, il va tenir un stand au salon de l’innovation qui aura lieu au Grand Palais en fin de semaine. Les démos que l’équipe technique va proposer sont à peu près au point et l’aménagement du stand a été confié à un prestataire. André a choisi lui-même l’emplacement du stand et, malgré que les choix possibles fussent tous équivalents du point de vue de l’affluence potentielle, il est convaincu d’avoir fait le choix qui optimisera le succès de l’événement. Le jour J est enfin arrivé, André met son costume bleu et sa cravate fétiche, celle qu’il porte à chaque occasion importante de décrocher un nouveau marché et, il faut l’avouer, le rituel a très souvent été couronné de succès. André est détendu, il a fait une grande méditation durant laquelle il a concentré son énergie positive sur l’image du client parfait qui n’a plus qu’à se présenter à lui.
André se berce de l’illusion de contrôle qui est la tendance à croire que nous avons plus de contrôle sur la situation que nous n’en avons en réalité. Elle est particulièrement vivace chez les joueurs qui usent de porte-bonheur et autres martingales pour s’assurer du succès.
Comment lâcher-prise ?
André devrait peut-être donner une chance à ses autres cravates, cela lui éviterait une grosse culpabilité s’il venait à tâcher sa cravate préférée. Il pourrait aussi faire la part des choses entre ce qui relève du pur hasard et ce qui conditionne les événements. Mais André a bien raison de pratiquer quelques rituels qui le mettent en bonnes conditions pour accueillir les prospects, tant qu’il n’accuse pas le sort lors de ses inévitables déconvenues et qu’il oublie de remettre en question l’adaptation de ses pratiques au profil de chaque visiteur.
Pendant ce temps, dans le salon des scarabées…
…pas grand monde, les scarabées sont aussi souvent que possible en forêt où la méditation consiste à pousser inlassablement des trucs ronds. Un brin taoïstes, les scarabées sont imprégnés de l’illusion de non-contrôle mais ils pratiquent tous le même rituel qui consiste à se connecter sur BeetleDo, au petit matin, pour réfléchir ce qu’ils vont faire de leur journée, et le soir, pour faire un petit bilan-célébration. Entre les deux, ils placent des activités qui leur semblent essentiel pour développer une meilleure version d’eux-mêmes. Et vous avez de la chance, ils en ont fait un modèle disponible sur l’application !
L'effet de simple exposition
Jonas, un nouveau consultant est arrivé dans la boîte il y a à peine trois semaines et pourtant sa popularité est au top. Alors que, quand il est arrivé, personne ne le connaissait, même les personnes qui avaient participé à son recrutement ont eu l’impression qu’ils avaient du mal à cerner le personnage tout en pensant que c’était quelqu’un qui ferait l’affaire. Depuis, il ne se passe pas une journée sans que Jonas pointe une tête au moins trois fois dans le bureau de chacun : soit pour poser une question, soit pour proposer un truc, soit pour confronter une idée… S’en est étonnant, il ne semble jamais interrompre qui que ce soit dans une activité nécessitant concentration et disponibilité, comme s’il choisissait minutieusement son moment pour se présenter aux gens. Toujours est-il que tous les membres de l’équipe l’encensent alors que Franck, l’expert en cyber sécurité, arrivé la semaine d’avant, est plutôt vu comme un ours que chaque sollicitation dérange, même si personne ne lui a encore demandé quoi que ce soit et que depuis qu’il est là, il y a du café chaud disponible à l’arrivée du plus grand nombre.
L’équipe est visiblement victime de l’effet de simple exposition qui est l’augmentation de la probabilité d’un sentiment positif envers quelqu’un ou quelque chose par la simple exposition répétée à cette personne ou cet objet.
Comment gérer l’ouverture ?
Jonas devrait être vigilant et limiter les sollicitations avant que ses intrusions ne soient perçues comme inappropriées voire dérangeantes, quant à Franck, il gagnerait à prendre un deuxième café quand l’espace de pause est en heure de pointe et à faire un peu connaissance…
Chez BCS…
…Aucun risque, on voit des scarabées partout et jamais les mêmes. Chaque occasion d’échanger avec des collègues est appelée « réunion » et on s’est même amusé à faire des grilles d’évaluation de toutes les formes de réunions dans le but d’en faire des institutions quand elles le méritent. Et comme ils sont partageurs, les scarabées ont fait de ces grilles des modèles standards de BeetleDo, à exposer simplement…
La croyance en un monde juste
L’équipe a été sollicitée pour répondre à un appel d’offre. Elle a mis toute son énergie dans l’élaboration d’une réponse qui prend en compte toutes les problématiques sociales et environnementales, mettant ainsi à l’honneur les valeurs défendues par la société. Thierry, le directeur technique peut être fier de l’engagement de ses troupes. François, le commercial en charge de portée la réponse à l’offreur est convaincu qu’elle sera retenue : il connaît bien les concurrents sollicités, il sait d’expérience que ceux-ci n’hésitent pas à faire quelques entorses à l’éthique ou en tout cas, à limiter leurs efforts aux strictes exigences réglementaires liées au développement durable de services numériques responsables. Alors, quand on annonce que la société n’est pas retenue en short list des soumissionnaires qui peuvent prétendre à remporter le marché, c’est l’abattement général. Thierry rassemble l’équipe et tente de débriefer, mais il s’obstine à chercher les erreurs éventuelles commises par l’équipe, allant même jusqu’à imaginer que les mauvaises pensées à l’égard des concurrents puissent être à l’origine de ce coup du sort.
Thierry et François sont visiblement des croyants en un monde juste, des victimes de ce biais qui les pousse constamment à faire l’hypothèse que le monde est nécessairement juste, considérant que les événements produits ou attendus sont les conséquences d’une force universelle restaurant l’équilibre moral.
Être ou ne pas être déterminé ?
François a sans doute surestimé le poids des exigences à caractère social par rapport au volet économique mais ce qui est plus étonnant c’est qu’il se soit laissé emporter dans l’euphorie d’une compétition qui n’a rien d’une croisade. Quant à Thierry, s’il a le réflex humain de penser qu’il y a un responsable à ce qui est considéré comme un échec, il a aussi la faiblesse de croire que l’échec est une conséquence logique d’une cause qui ne peut être que contraire à la marche idéale du monde.
Dans l’action avec BeetleDo
Evaluer des résultats n’a d’intérêt que si on en fait quelque chose, multiplier les indicateurs demande un effort de gestion souvent disproportionné. Avec BeetleDo, on aura plaisir à mettre en œuvre l’amélioration continue, enchaîner l’observation, son évaluation, les décision induites et les actions de réaction ou d’ajustement. Bref, l’outil supporte de manière simple les bonnes pratiques de gestion de projet auxquelles BCS vous familiarise au travers des ressources qu’elle met à votre disposition