ITIL : Changement organisationnel

Comment guider le changement

Le changement organsiationnel  concerne la gestion des aspects humains de la transformation de l’organisation. L’objectif : une transformation durable réalisée dans la douceur.

L'amélioration continue des services

Introduction

L’OCM (Organizational Change Management) est une démarche visant à traiter l’aspect humain de la transformation de l’organisation impliqué par l’amélioration de manière à ce que l’évolution soit effectuer sans rupture et soit un succès durable.

En effet, l’évolution d’une organisation nécessite l’implication des personnes concernées et s’accompagne généralement d’un changement de comportement.

La gestion du changement organisationnel a pour objectif d’obtenir l’adhésion des parties prenantes et pour cela, opte pour la promotion de la compréhension de l’objectif et des impacts du changement.

A noter que la gestion du changement organisationnel ne peut être portée par un fournisseur externe car elle est liée à la responsabilité des décideurs et est un aspect de chaque initiative d’amélioration. En cela, la gestion du changement organisationnel est une aptitude et une compétence dans l’organisation qui ne sont pas liées à une fonction.

Les fondamentaux pour réussir

Le changement organisationnel concerne toutes les parties prenantes et chacun devra être accompagné d’un état initial à un état souhaité au travers de :

  • Une communication efficace
  • Une gestion des parties prenantes
  • Un sponsoring
  • Une responsabilisation
  • Une gestion de la résistance au changement
  • Un soutien continu
  • Une compréhension du changement planifié

Les éléments clés :

  • La définition d’objectifs clairs et ayant un sens dans le contexte
  • Un soutien (leadership) des sponsors et des responsables
  • L’adhésion des participants sous-entend que l’on établisse un plan de gestion de la résistance au changement
  • Une préparation des participants au travers d’un plan de communication et de formation
  • La consolidation de l’amélioration pour éviter le retour aux anciennes pratiques

Définir les rôles

Une définition claire des rôles et responsabilité est requise pour assurer le succès de la transformation. Elle concerne les acteurs de l’ensemble des processus, y compris celui de la gestion du changement organisationnel.

ITIL propose d’utiliser une matrice de responsabilité dite RACI (voir le RACI dans les fondamentaux)

Rendre l’effort utile

La résistance au changement est un phénomène naturel et la conduite du changement organisationnelle se doit de gérer cette résistance si elle veut atteindre son objectif qui est de convaincre de la nécessité du changement.

Les sources de résistances

Les manifestations de la résistances au changement sont multiples et souvent combinées :

  • La direction ne s’implique pas
  • Les parties prenantes prétendent approuver mais ne sont pas convaincues
  • Les personnes reviennent aux anciennes pratique
  • L’autorité n’est pas conférée au gestionnaire de processus
  • Pas de sponsors ni de soutien visible
  • Pas de focalsiation sur l’amélioration continue
  • Incapacité à établir l’urgence ou la nécessité du changement
  • L’amélioration ne s’accompagne pas de l’engagement et de la communication adéquate
  • Incapacité à démontrer l’apport de valeur suffisant du changement
  • Pas de priorité établie pour le changement

La relation à la gestion de projet

L’intégration de la conduite du changement organisationnel dans la gestion de projet est un gage de succès pour dépasser les objectifs et augmenter le retour sur investissement (ROI). Il convient donc de lui faire de la place dans la planification.

Comprendre le changement personnel

Chaque personne est différente en face du changement et on peut s’attendre à ce que les réactions des personnes impactées relève de l’émotion plutôt que de la raison.Le changement peut être positif et bénéfique tout en inspirant la méfiance et l’inquiétude.

Si le changement apparaît d’emblée comme impératif et profitable, il n’en est pas moins important de s’assurer qu’il est compris.

L’évolution du changement personnel

Il existe différents modèles de la courbe du changement qui présentent les différentes étapes par lesquelles les personnes passent lorsqu’elles sont confrontées à des changements importants dans leur vie (notamment la perte d’un être cher). Cette courbe à deux dimensions : le temps et la réponse émotionnelle.

Comprendre où se situe chaque personne sur la courbe permet d’ajuster l’accompagnement de chacun pour l’aider à nuancer la réponse émotionnelle et à avancer vers l’étape d’acceptation du changement.

Déni

Les personnes refusent la nécessité du changement ou l’idée qu’il sera effectif. C’est une réaction à la perception de la réalité du changement

Il est important à ce stade de donner l’information pertinente progressivement et de donner la possibilité d’en obtenir d’avantage, d’exprimer les craintes et ressentiments.

Dans le même temps, l’autorité doit afficher son soutien à la démarche de changement, valider le fait qu’il aura bien lieu et renforcer le sentiment d’urgence et de nécessité.

Colère

A ce stade, les personnes expriment pleinement leur ressenti face à l’impact du changement sur eux. Celui-ci peut être vécu comme une injustice.

Il convient de prendre en compte l’impact du changement sur chacun et les objections formulées dans la communication. L’expression de la colère doit rester possible tant qu’elle n’est pas destructrice. Dans tout les cas, elle ne doit pas rester sans réponse.

Négociation

Lorque le changement est reconnu comme inévitable, les personnes vont chercher solliciter un report du changement ou souhaiter un retard de son impact sur eux.

Un soutien doit être apporté dans cette phase mais pas de promesses non tenables dans la recherche d’un accord gagnant-gagnant.

Dépression

Ici, les personnes vont se montrer résignées et cela peut se traduire par une démotivation impactant la productivité des personnes et leur soutien au changement.

Il faut alors apporter soutien et compréhension, montrer que les personnes ne sont pas seul face au changement.

A l’émergence de la dépression, les personnes vont explorer les possibilités que le changement apporte. Il est important de laisser du temps pour cette découverte

Acceptation

Lorsque les personnes en viennent à accepter le changement, elles vont progressivement assumer leur nouvelles responsabilités.

Il sera important de continuer à soutenir cette transformation et il sera utile de célébrer le succès du changement du point de vue collectif et individuel.

Au final, l’acceptation du changement correspond à un processus de lâcher prise que l’on peut adoucir avec :

  • Du respect pour le passé
  • Une compensation des pertes
  • Une bonne information
  • De l’empathie et de la compassion
  • Une vision claire de ce qui est fait et reste à faire
  • L’identification d’un but
  • La prise en compte du sentiment d’apartenance perdu et à retrouver
  • La perspective de gains rapides

Les activités de l’accompagnant

Inspirer le besoin de changement

Afin de motivier l’initiation du changement et de susciter l’adhésion à l’initiative d’amélioration, il est utile de créer un sentiment d’urgence par :

  • La promotion des bénéfices futurs
  • L’identification des risques à ne pas changer

Les clés de communication :

  • L’ouverture vers l’extérieur : percevoir les opportunités et dangers
  • Le dialogue interne : comprendre les préoccupations
  • Le partage d’information : la promotion du changement concerne toute l’organisation
  • La cohérence entre communication et action : les décisions doivent suivre la communication sur le changement
  • Le partage des mauvaises nouvelles : la communication doit être claire et sincère

Gérer les parties prenantes

Identifier et obtenir le soutien des personnes concernées par les changements grâce à une communication appropriée est une activité essentielle qui se poursuit tout au long de la mise en oeuvre du changement.

Le soutien des parties prenantes permet :

  • De recueillir les avis des personnes influentes
  • D’obtenir des ressources
  • De propager la compréhension de la nature et des bénéfices du changement
  • D’anticiper les réactions

Analyser

Les parties prenantes doivent être :

  1. Identifiées
  2. Hiérarchisées
  3. Analysée
Identification

Les parties prenantes à considérer sont les personnes individuelles pertinentes avec lesquelles une communication sera établie mais celles-ci pourront représenter un groupe de personnes.

On réalisera une cartographie des parties prenantes et on s’assurera de la complétude de cette cartographie.Pour chaque personne identifiée, on précisera à quelle partie prenante elle correspond (groupe, rôle, fonction,…), quel est l’impact du changement sur elle et quelles sont ses attentes

Hiérarchisation

Il s’agit ici de déterminé le pouvoir, l’influence et l’intérêt des parties prenantes

on pourra distinguer les parties prenantes :

  • essentielles : engagées et à satisfaire
  • majeures : moins impliquées mais à satisfaire
  • significatives : à informer et à impliquer
  • mineures : à informer de manière limitée
Analyse

Comprendre le point de vue permet de prévoir leur réaction, d’optimiser leur implication et de connaître le mode de communication à utiliser avec chacun

Il s’agit de savoir pour chaque personne :

  • Quel est l’intérêt pour le résultat ?
  • Quelle est la principale motivation ?
  • Quel est le besoin d’information ?
  • Quel moyen d’information à utiliser ?
  • Quelle est l’opinion actuelle sur le changement ?
  • Qui influence cette opinion ?
  • Quel moyen d’information à utiliser ?
  • Qu’est ce qui va convaincre ?
  • Comment gérer la réticence ?
  • Qui pourra être influencé ?

Planifier

La planification associée à la gestion des parties prenantes consiste à déterminer :

  • Le temps à allourer aux parties prenantes
  • Quelles sont les attentes vis-à-vis de chacune d’elles ? (niveau de soutien, actions)
  • Quel message veut-on faire passer ? (convaincre et être transparent)
  • Les actions et les communications

Gérer les sponsors

Les sponsors sont les personnes ayant l’autorité pour défendre et autoriser les changements.

Le niveau de sponsor requis peut dépendre de la résistance de l’organisation au changement mais avant tout, les sponsors doivent être connus des personnes impactés par le changement

On pourra construire un diagramme d’identification des sponsors requis et des personnes impactées. On y distinguera les sponsors ayant l’autorité de ceux susceptibles de reforcer le changement au niveau local.

On pourra ensuite définir une feuille de route pour les sponsors identifiant leur rôles et responsabilités ainsi que les activités et les phases aucours desquelles ils interviendront.

Communiquer

La communication est critique pour le changement, elle concerne :

  • la situation et le besoin de changement
  • la vision de la cible
  • ce qui change, comment et quand
  • la réalité du changement qui n’est pas optionnel
  • l’impact
  • le comprtement et les activités attendues
  • les moyens d’obtenir de l’information

La communication est bi-directionnelle, il est important de :

  • solliciter les avis
  • vérifier directement la compréhension
  • confirmer la compréhesion via la hiérarchie

Responsabiliser

La responsabilisation des personnes implique :

  • des actions dimensionnée en conséquence
  • des objectifs réalistes
  • la collaboration des supérieurs et subordonnés
  • un système d’information adapté
  • des compétences et des connaissances adéquates

La responsabilisation doit s’appuyer sur un programme de formation pour :

  • accélérer et optimiser les changements
  • étendre la compréhension d’ITIL
  • évaluer et adapter les compétences
  • fournir des ressources adaptée

En préparation nous devons identifier :

  • les comportements à changer
  • les objectifs d’apprentissage
  • comment évaluer les acquis

Les besoins de formations peuvent ensuite être analysés en termes de :

  • équipes concernées
  • object de formation
  • méthode de formation
  • calendrier approprié

Ceci nous conduira à produire un plan de formation.

Gérer la résistance

La resistance au changement est inévitable et est dans la nature humaine, motivée le plus souvent par la peur de l’inconnu. Elle requiert une planification de sa gestion

L’objectif est de faire comprendre que :

  • le risque est plus grand si on ne change pas
  • le changement est nécessaire et profitable
  • le bénéfice est à la mesure des efforts
  • la quantité de changements est raisonnable
  • les echecs passés sont pris en compte

Identifier la résistance

Afin de permettre aux personnes d’évoluer sur la courbe du changement personnel, nous pouvons :

  • permettre un retour d’information initiale sur le ressenti
  • écouter et comprendre les objections
  • échanger avec la hiérarchie et les sponsors sur les sources de resistance
  • questionner sur la compréhension du changement, de ses motivations, sur le soutien, sur les besoins de formation ou de soutien
  • déceler les réticences cachées
  • organiser des ateliers ludiques autour des résistances
  • analyser la culture d’entreprise

Gérer la résistance

Des outils de gestion de la résistance peuvent être :

  • une communication ciblée sur les bénéfices du changement
  • la mise en place une FAQ
  • la promotion de la sensibilité au changement par la formation
  • l’implication des personnes dans l’initiative de changement
  • l’ouverture et l’honnêteté
  • la suppression des obstacles
  • le storytelling
  • la priorisation de l’amélioration par rapport aux changements
  • la fourniture de moyens et d’outils aux sponsors et responsables hiérarchiques
  • l’identification de quick wins et la communication associée
  • la fourniture de canaux d’information complémentaire

Nota Bene : la résistance n’est pas toujours négative et les personnes proposant des alternatives devraient être intégrée au processus d’amélioration

Consolider

Le changement, même s’il est une réussite, peut finir par provoquer des retour aux pratiques antérieures s’il n’est pas institutionnalisé.

L’institutionnalisation va s’appuyer sur :

  • Les retours d’expériences
  • Les retours hiérarchiques
  • Le positionnement des personnes sur la courbe du changement personnel
  • L’évolution des mesures de performance
  • L’état du registre CSI (inventaire des propositions d’amélioration)

Un plan de gestion de la résistance peut être mis en place :

  • Il identifie les tendances et lacunes invitant à l’action
  • Il introduit des actions de renforcement du besoin de changement
  • Il prévoit la communication des avancements positifs
  • Il introduit des changements rendant difficile le retour aux anciennes pratiques
  • Il programme des événements liés à la célébration du succès et des mécanismes de récompense

Amélioration continue

La gestion du changement organisationnel doit faire l’objet d’une amélioration continue au même titre que les autres processus

Changements et changement organisationnel

La gestion des changements consiste à gérer le cycle de vie de tous les changements concernant le système d’information avec l’objectif d’améliorer le système   avec un minimum d’interruption de service.

La gestion du changement organisationnel est la prise en compte des changements au plan humain et se traduit par des transformations culturelles et organisationnelles.

 

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