Un peu d'histoire

Des hommes qui ont fait avancer la science qualité

De la théorie à la pratique.

Retour aux bases

Ces hommes qui ont marqué l’histoire

Juran

Il est le père de l’amélioration continue…

La méthode de Juran repose sur une conception cohérente de la planification de la qualité, appliquée à l’ensemble des activités de l’entreprise. Au cœur de sa démarche se trouve une trilogie de techniques: planification de la qualité, contrôle et amélioration. Les clés de la planification stratégique de la qualité sont, selon lui, l’identification des besoins des clients, l’établissement d’objectifs en matière de qualité et de critères d’évaluation permettant de les atteindre, la mise en place de processus de planification en vue d’atteindre ces objectifs dans les conditions de fonctionnement effectives et la réalisation d’améliorations constantes dans les domaines de la part de marché, du positionnement et de la réduction des erreurs.

Joseph Juran préconise un travail de fond et de longue haleine, plutôt qu’un mode de gestion de la qualité fonctionnant au coup par coup. De même que Deming, Juran assigne à la direction de l’entreprise l’essentiel de la responsabilité en matière de qualité. Il assure que plus de 80 % des problèmes de qualité concernant des défauts que les dirigeants pourraient régler.

Au niveau le plus élémentaire, le refus d’assurer la qualité dès le départ entraine des coûts supplémentaires dans des domaines tels que les inspections, les essais, les garanties, les retouches et les mises au rebut.

Il a développé des concepts, méthodes, et outils qualité qui trouvent aujourd’hui des dénominations différentes :

Concepts

  • amélioration continue
  • client interne
  • coût de la qualité

Méthodes

  • la roue de la qualité (ou PDCA)
  • la gestion de la qualité
  • analyse de la résistance au changement

Outils

  • diagramme de Pareto, distribution de Pareto qui permet d’identifier la répartition des défauts d’une production (selon la logique des “20/80”)

Deming

Son nom est associé à la roue inventé Shewhart et développée par Juran, il est l’artisan de la réussite japonaise d’après-guerre

Les « 14 points » de W. Edwards Deming

Pour améliorer l’efficacité des entreprises, Deming mit au point « 14 principes » ou « points » :

  1. Garder fermement le cap de la mission de l’entreprise en améliorant constamment les produits et les services.
  2. Adopter la « nouvelle philosophie ». Les cadres dirigeants doivent prendre conscience des défis d’une nouvelle ère économique, apprendre quelles sont leurs responsabilités et conduire le changement d’une main sûre.
  3. Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu’un minimum d’inspection. Intégrer la qualité dès la conception et la fabrication du produit.
  4. Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Minimiser le nombre de fournisseurs par article, en établissant des relations à long terme de loyauté et de confiance.
  5. Améliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts.
  6. Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la société.
  7. Instituer une nouvelle forme de direction ayant pour but d’aider les personnes à mieux remplir leur mission.
  8. Faire disparaître la crainte, en sorte que chacun puisse travailler efficacement pour sa société.
  9. Abattre les barrières entre les départements. Le travail en équipe de toute l’entreprise doit prévoir les problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l’utilisation des produits.
  10. Éliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers d’atteindre le zéro-défaut et d’augmenter le niveau de productivité.
  11. Éliminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de direction par les chiffres.
  12. Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres de leur droit à la fierté du travail.
  13. Instaurer un programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle.
  14. Mettre tout le personnel à l’œuvre pour accomplir la transformation.

La méthode de connaissance approfondie

Dès 1980, W. Edwards Deming mettait l’accent sur le développement de la connaissance dans toutes les activités industrielles et économiques, ponctuant ses séminaires de phrases telles que “la connaissance est le bien le plus précieux pour un pays”. Son enseignement a évolué jusqu’à la présentation en 1989 d’une méthode générale dite “Méthode de Connaissance Approfondie” (System of Profound Knowledge). Destinée aux enseignants, aux chercheurs, aux dirigeants et à tous les acteurs économiques, cette méthode se compose de quatre parties interdépendantes : la perception d’un système, le sens des variations, la théorie de la connaissance et la psychologie. Elle fait l’objet d’un chapitre de son ouvrage posthume The New Economics for Industry, Government, Education, publié en 1994. La traduction française a été publiée en 1996 sous le titre Du nouveau en économie.

Réflexions sur la « qualité »

La notion de qualité est redéfinie dans la pensée de Deming :  « Les théories de Deming étaient fondées sur le principe que les défauts des produits étaient provoqués le plus souvent par des défauts du management plutôt que par des ouvriers négligents, et qu’il valait mieux concevoir des processus capables de produire une meilleure qualité plutôt que de faire des contrôles après coup. »

Dans les années 1970, la pensée de Deming a pu être résumée comme une alternative « a sinon b »:

  • (a) Quand les gens et les organisations se concentrent sur la qualité, définie comme la satisfaction des besoins et des désirs des utilisateurs, la qualité augmente et les coûts chutent.
  • (b) Sinon, quand les organisations se focalisent sur les coûts, la qualité tend à diminuer au cours du temps.

Cosby

L’un des gourous de la qualité, introduit un certain nombre de notions et de principes ayant inspiré CMMI notamment

Crosby s’employait à modifier l’attitude et la perception qu’ont les directions de la qualité.

La qualité est vue comme un contrôle final. Crosby parle de qualité en tant que “conformité à des exigences” et tout produit répondant à ces critères sont déclarés de haute qualité.

Crosby pense que la qualité conduit inévitablement à la réduction des coûts et à des gains de productivité.

Il a inventé le concept du zéro défaut

Il pensait que le moteur du changement le changement du mode de pensée des directions.

Crosby a mit en oeuvre deux outils d’accompagnement de la conquête de la qualité, la mesure de la qualité et la grille de maturité du management.

La grille de maturité est une grille d’autocontrôle ou d’auto-évaluation. Cette grille définit cinq niveaux de prise de conscience des nécessités de la qualité:

  1. L’incertitude : l’entreprise n’intègre pas les outils de la qualité comme outils de management.
  2. Le réveil : la qualité est reconnue comme importante mais aucune action concrète n’est décidée.
  3. La vision éclairée : la direction fait face et bâtit un plan formel d’amélioration de la qualité.
  4. La sagesse : la prévention fonctionne, les problèmes sont identifiés à la source, les actions correctives sont mises en place.
  5. La certitude : la qualité devient un outil de management.

Pour chacune de ces cinq phases. Crosby examine le statut et l’organisation de la qualité dans l’entreprise.

Après le positionnement de l’entreprise sur la grille de maturité, Crosby propose un programme adapté en 14 points pour améliorer la qualité. Il insiste davantage sur la prévention que sur la détection des problèmes sur la transformation de la culture d’entreprise que sur la mise en oeuvre d’outils statistiques d’analyse.

La grille :

Catégories

Incertitude

Réveil

Vision éclairée

Sagesse

Certitude

Attitude et compréhension de la direction la qualité n’est pas perçue comme instrument de management l’interêt est compris, mais rien n’est mis en oeuvre La direction apprend et apporte son soutien La direction participe directement au actions qualité Intégration des outils de la qualité comme éléments du management
Niveau d’organisation de la qualité Limité à la production, conception, évaluation et tri Leader qualité en place. Actions limitées à l’évaluation et au tri Reporting du département qualité vers la direction, participation au management Le responsable de la qualité est un cadre. Actions préventives fortes Le RAQ appartient à la direction, focalisé sur la prévention
Gestion des problèmes Problème traité quand découvert et souvent partiellement résolu Des équipes traitent les problèmes avec une vision court terme Problème résolu dans l’ordre et actions correctives régulières Problèmes identifiés à leur source A l’exception de rares cas, prévention des problèmes
Coût de la non qualité en % des ventes Environs 20% Détectée 5%

Effectives 15%

Détectée 8%

Effectives 12%

Détectés6,5%

Effectives 8%

Détectée 2,5%

Effectives 2,5%

Actions d’amélioration de la qualité Pas d’action planifiée Réactives et court terme Programme en 14 étapes en cours d’implantation Poursuite du programmes en 14 étapes et entrée dans la zone des certitudes Actions continues d’amélioration de la qualité
Bilan de l’attitude de l’entreprise Nous ignorons pourquoi nous avons des problèmes de qualité Aurons-nous toujours des problèmes de qualité? Du fait de l’engagement du management et des programmes d’amélioration de la qualité, identification et traitement des problèmes qualités Prévention permanente contre les défauts Nous savons pourquoi nous n’avons pas de problème relatif à la qualité

Le programme (1967) :

  1. Engagement de la Direction. L’ensemble de la Direction de l’entreprise doit être convaincu du besoin de l’amélioration de la qualité et exprimer clairement son engagement à toute la société. Ceci doit être accompagné par un document écrit définissant la politique qualité de l’entreprise et exprimant “Ce que chacun doit faire en respect des exigences ou effectuer officiellement des évolutions de celles-ci de sorte qu’elles atteignent ce que nous pouvons faire et répondent au besoin du client”.
  2. Equipes d’amélioration de la qualité. La Direction doit mettre en place dans chaque entité de l’entreprise une équipe qui supervise l’amélioration de la qualité. Le rôle de l’équipe est d’évaluer ce qui est nécessaire au niveau de son département et de le mettre en oeuvre tout en respectant la politique générale de qualité de l’entreprise.
  3. Mesure de la qualité. Des indicateurs qualité sont à mettre en place de manière à identifier les besoins d’amélioration.
  4. Évaluation du coût de la non-qualité. Les équipes d’amélioration de la qualité feront une estimation des coûts de non qualité de manière à identifier les domaines prioritaires où les actions conduites seront immédiatement profitables.
  5. Prise de conscience des nécessités de la qualité. Une prise de conscience des nécessités de la qualité doit se faire au sein du personnel. Il doit être amené à comprendre l’importance du respect des spécifications, le coût des non-conformités. Ces messages doivent être véhiculés par leurs responsables immédiats (après une formation de ceux-ci) en s’appuyant sur des outils de communication.
  6. Actions correctives : Les opportunités pour les actions correctives sont déclenchées par les étapes 3 et 4, tout comme par des discussions parmi les employés. L’idée doit toujours être véhiculées par les responsables immédiats et les problèmes traités si possible au sein de l’équipe. Si nécessaire, il ne faut pas hésiter à sortir du cadre du groupe de résolution pour un traitement de plus grande ampleur.
  7. Planification du Zéro défaut : Un comité ad hoc “Zéro Défaut” doit être constitué dans l’équipe d’amélioration de la qualité. Ce comité mettra en place, un programme “Zéro défaut” approprié aux besoins de l’entreprise et à sa culture.
  8. Formation des responsables : Dès le démarrage du programme, à leurs différents niveaux de responsabilité, les responsables doivent être formés pour implanter ce qui leur revient dans le programme global d’amélioration de la qualité.
  9. La journée “Zéro défaut” : Une journée “Zéro défaut” doit être programmée afin que l’ensemble des personnels de l’entreprise soit sensibilisé aux nouveaux standards de performances.
  10. Définition des objectifs : Afin de transformer les engagements en action, les individus doivent établir des objectifs d’amélioration pour eux-mêmes et pour leur groupe. Pour cela, chaque responsable définit avec les membres de son équipe des objectifs spécifiques à atteindre dont le résultat est mesurable. Ces objectifs peuvent être portés à la connaissance de tous et des réunions régulières pourront en apprécier les progrès.
  11. Eliminer les causes d’erreurs : Chaque employé se doit d’informer son responsable immédiat de toute anomalie ou problème lui interdisant de traiter une tâche sans erreur. Les employés n’ont pas à prendre des décisions particulières à cet effet. Par contre les problèmes signalés doivent recevoir une réponse du management dans les 24 heures.
  12. Célébrations, récompenses : Des incitations publiques et non financières doivent être données à ceux qui atteignent leur objectif de manière régulière.
  13. Comité Qualité : Les experts qualité et les personnes particulièrement motivées par la démarche de progrès doivent se rencontrer régulièrement afin d’échanger idées et expériences.
  14. Recommencer et toujours progresser : Pour mettre l’accent sur l’amélioration permanente de la qualité, l’ensemble des points précédents doit être repris régulièrement. Ceci renouvelle l’engagement des anciens employés et introduit les nouveaux venus dans le process, c’est le rôle du Comité Qualité.

En 1979 Crosby répartit dans trois catégories les coûts de la mise en place d’un programme du Coût de la qualité : les coûts de prévention, d’évaluation et des échecs.

Dans la première catégorie, on trouve les cahiers des charges, l’homologation des produits, l’évaluation des fournisseurs, les séminaires sur la qualité destinés aux fournisseurs, les études de capacité des processus, la formation aux opérations, les programmes de zéro défaut, les audits de qualité et la maintenance préventive. Les coûts d’évaluation concernant essentiellement les programmes d’inspection et de surveillance, alors que Crosby classe sous la rubrique des coûts des échecs la modification de la conception des produits, les retouches, la fiabilité de produit et, dans quelques cas, la perte de crédibilité auprès du client.

En 1984, Crosby a décrit que l’amélioration de la qualité repose sur deux concepts fondamentaux:

  • l’amélioration de la qualité est un processus, c’est-à-dire un enchaînement d’activités qu’il est possible d’identifier, de classifier et de mesurer;
  • le management de la qualité repose sur quatre principes :
    • la conformité aux exigences
    • la prévention des défauts
    • la norme de performance “zéro défaut”
    • le prix de la non-conformité.

En attendant...

Cette rubrique est liée aux différentes sections du site : référentiels, bases, outils…

Repères chronologiques

Les travaux :

  • 1935-2003 Juran
  • 1947-1980 Deming
  • 1967-1999 Cosby
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