ITIL : Les clés de la pratique

Comment être bon praticien ITIL ?

Accompagner une mise en œuvre ou faire évoluer une organisation dans l’esprit d’ITIL nécessite quelques clés, principes et outils.

Le changement organisationnelL'amélioration continue des services

Introduction

Démarche

Prendre en compte ITIL dans le cadre d’une organisation de manière efficace cela devrait signifier :

  • Faire évoluer l’organisation et les personnes
  • Proposer une transformation bénéfique dans la durée
  • Fournir les moyens (outils) permettant de maintenir les effets de la transformation
  • Donner du sens et des perspectives

Pour la plupart des gens, la certification n’est pas un but en soi et si elle l’est, elle devrait s’accompagner d’autres sources de motivation pour que l’effort de transformation ait un effet durable :

    • la satisfaction d’un travail bien fait
    • la réduction du gaspillage de temps et d’énergie
    • la profitabilité de l’organisation
    • etc…

Quelques clés…

Mettre en œuvre ITIL c’est transformer son organisation. Pour le faire efficacement ITIL propose les clés suivantes :

  • Focaliser sa démarche sur la gain de valeur (on ne parle pas nécessairement de valeur financière immédiate)
  • Inscrire sa démarche dans une logique d’amélioration continue
  • Procéder de manière itérative
  • Adopter les principes en les adaptant au contexte

Avoir en tête ce qui gravite autour des notions fondamentales que sont :

  • Le service (le fournisseur, sa mission,…)
  • Les clients (du service, du processus, interne et externe, son implication,…)
  • La valeur (fonctionnalité, qualité, adaptation au besoin,…)
  • Les résultats (livrables, besoins, attendus,…)
  • Les coûts (prix, coût de production, coût opérationnel,…)
  • Les risques (facteurs clés du succès, risques fournisseurs,…)
  • La fourniture de service (modèle de fourniture, l’approche service,…)

Les principes directeurs

La mise en œuvre d’ITIL dans une organisation correspond à un changement culturel en vue d’adopter une orientation “service” alors que l’organisation a une tendance naturelle à se comporter comme un fournisseur de technologie. Si l’organisation est déjà engagée dans cette transformation, elle cherchera à s’améliorer ou à aller plus loin dans cette voit. Dans les deux cas, la démarche est la même et ITIL propose des principes directeurs éprouvés pour rendre les efforts pertinents et efficaces.

Se focaliser sur la valeur

La valeur d’un service est ce qu’elle permet au client de faire. Par conséquent :

  • Elle est définie par le client
  • Elle est un équilibre satisfaisant entre des fonctionalités et des coûts
  • Elle n’existe que par l’atteinte d’objectifs
  • Elle est renforcée par la faculté d’évolution et d’adaptation du service

La valeur peut prendre la forme de :

  • Un gain de performance
  • Une réduction des coûts
  • Une possibilité de satisfaire de nouveaux besoins
  • Un gain concurrentiel

Dans tous les cas, il faut prendre en compte les deux dimensions de la valeur du service : son utilité et la garantie qu’il apporte, c’est-à-dire son adaptation au besoin et à l’utilisation.

Privilégier l’expérience client lors de la conception

La compréhension et la gestion de l’expérience client permet au organisation de se projeter dans des améliorations qui auront un impact positif sur la rentabilité ou la performance.

Gérer l’expérience client, c’est :

  • Identifier les points de contact avec le client et traiter ceux qui ont un impact négatif de manière priorisée
  • Etablir une vision glogale de bout en bout permet de comprendre les perspectives
  • Prendre en compte l’expérience client dans la conception des services, mais aussi dans la conception des processus
  • Mettre en place des mesures de l’expérience client réalisée au moment de celle-ci

Partir de l’existant

Il peut être tentant de rebâtir une organisation totalement et cela est parfois nécessaire. Mais généralement, il y a toujours des choses à réutiliser.

Prenddre en compte l’existant, c’est :

  • Faire un état des lieux objectif afin d’identifier les améliorations à envisager
  • Repérer les pratiques et services qui fonctionnent bien et déterminer comment en tirer partie
  • Gérer les risques de réutilisation et de changement total
  • S’appuyer sur la gestion du changement organisationnel pour prendre en compte le facteur humain

Avoir une approche globale

Le service est le produit d’un ensemble de processus utilisant des technologies et supporté par des personnes et des fournisseurs. Chacun de ces éléments ne peut être considéré en exclusivité si on souhaite obtenir des résultats probants. Il peut être utile de penser la gestion de service comme la gestion d’un écosystème.

On intègre ainsi :

  • du matériel
  • des logiciels
  • des architectures
  • des processus
  • des métriques
  • des outils
  • des collaborateurs
  • des partenaires
  • des fournisseurs

Il convient de prendre en compte l’impact de la modification de chacun des éléments sur l’ensemble des autres et ce au travers d’une planification.

Un des éléments important de la démarche holistique (approche globale) est de trouver un équilibre entre la spécialisation et la coordination :

  • La spécialisation permet d’élever un niveau d’expertise
  • La mise en place de processus communs permet de maintenir l’intégration de cette expertise dans l’organisation

Progresser par étape

La transformation d’une organisation est généralement un travail d’envergure mais il est recommandé de procéder par étape itérative. Chaque étape devra être ciblée sur un périmètre et répondre à des objectifs de progrès qui pourront s’inscrire dans un programme d’amélioration plus vaste.

Une planification des itérations s’incrit dans la mécanique d’une boucle d’amélioration :

  • planifier les améliorations
  • définir des objectifs (SMART) et les mesures associées
  • réaliser une amélioration qui constitue un tout fonctionnellement abouti
  • vérifier que les objectifs sont atteints
  • apporter les éléments d’ajustement nécessaires
  • …et lancer la boucle suivante

Prendre en compte la réalité du terrain

Pour avoir une vision fiable de la réalité, l’observation doit être directe. Les décisions qui doivent être prises devraient être basées sur cette observation du terrain qui s’accompagne d’échange avec les acteurs à qui on demandera pourquoi les choses sont ce qu’elles sont et à qui on formulera des questions ouvertes afin de recueillir les avis et besoins.

L’analyse de la réalité du terrain doit s’appuyer sur des mesures mais pas se substituer à l’observation :

  • les données seules ne remplace pas l’observation qui nous aidera à les interpréter
  • les extrapolations sont à éviter quand la mesure directe est possible
  • la mesure n’a d’intérêt que si elle est analyser avec un regard critique

Communiquer en toute transparence

Une communication transparente sur le travail du fournisseur de service permet aux parties prenantes d’avoir conscience des problématiques rencontrer et favorise l’implication et l’apport de soutien ou d’information utile.

En cas de difficultés, la communication transparente permet d’augmenter le sentiment d’urgence vis-à-vis de la situation. Ce sentiment est utile pour réduire les resistances au changement et modifier les priorités de l’organisation et des personnes concernées.

Quelques clées de la communication transparente :

  • Déterminer le niveau de détail utile en fonction des destinataires de la communication
  • Déterminer le type, la fréquence et la méthode de communication
  • Utiliser un registre CSI pour déposer les propositions d’amélioration et communiquer sur son contenu
  • Communiquer et célébrer les réalisations

Rechercher la collaboration

L’implication des bonnes personnes de manière appropriée est importante pour l’efficacité de la fourniture des services.

Cela signifie :

  • identifier et gérer les types de parties prenantes
  • comprendre la contribution des différentes parties et déterminer les moyens de les impliquer
  • déterminer le niveau d’autonomie à accorder aux personnes
  • se concentrer sur l’intérêt de l’entreprise plutôt que sur les intérêts particuliers
  • permettre au contributeurs de s’exprimer en confiance
  • comprendre les points de vue
  • intéger des compétences de facilitateur
  • communiquer de manière transparente, claire et approprié
  • Expliquer les actions à entreprendre

Privilégier la simplicité

Réduire la complexité et éliminer le superflux est utile à l’efficacité, à la rentabilité et à l’image de la démarche. Ceci s’applique au processus, services, métriques, actions…

Comprendre comment quelque chose contribue à la production de valeur aide à déterminer ce qu’il est pertinent de garder ou d’éliminer.

Il arrive que la recherche de simplicité rencontre des objectifs contradictoires que le groupe devra prendre en compte pour définir un compromis.

Enfin, il convient de garder à l’esprit que la resistence au changement est dans la nature humaine et sera confrontée au besoin de rationaliser et de remettre en question l’existant.

    Appliquer les principes directeurs

    Les principes directeurs énumérés ici ne rentrent pas en contradiction avec les contextes, les sensibilités et les divers référentiels de bonnes pratiques car ils pronent l’application de savoir-faire au delà des pratiques. Il est tout à fait possible de faire converger les apports des différents référentiels et méthodes lorsque :

    • On privilégie la compréhension des attentes et la fourniture de solutions pratiques
    • On garde un esprit critiques sur les pratiques envisagées
    • On adapte les bonnes pratiques au contexte de l’organisation

      Processus et service

      L’organisation découpe son activité en processus qui représentent la modélisation du fonctionnement de la production de biens ou de services ou des activités qui la supporte de manière transverse.

      Les clients des services ne sont pas nécessairement les clients des processus et l’amélioration des processus n’est pas une amélioration de service cependant, elle bénéficie souvent indirectement au client du service.

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