ITIL : Amélioration continue des services

Comment maintenir la qualité ?

L’approche CSI (Continuous Service Improvement) permet de mettre en place une dynamique d’amélioration permettant de progresser vers les objectifs déterminés

Le changement organisationnel

Introduction

L’approche d’amélioration continue des services soutien les mode de travail itératif. Elle est utilisable pour tout type d’amélioration et à n’importe quelle étape du cycle de vie d’un service. Elle se met en oeuvre en appliquant les principes directeurs et en s’appuyant sur des métriques, une communication efficace et en utilisant les méthodes de changement organisationnel.

Le processus d’amélioration continue est guidé par une stratégie de l’organisation qui détermine les orientations en termes d’objectifs et de domaine à améliorer. Ces décisions d’orientations sont alimentées par l’analyse qui peut être faite des besoins et des propositions d’amélioration qui sont recencés dans un registre dédié. L’alimentation directe ou indirecte de ce registre est à encourager au sein de l’organisation.

Nota Bene : Les domaines d’amélioration sont aussi connus sous le nom de dette technique.

Les étapes de l’amélioration

Les étapes de l'amélioration continue des services

La définition d’objectifs

Toute amélioration retenue doit être en lien avec les objectifs de l’organisation

La vision et les objectifs de l’organisation doivent être déclinés dans chaque contexte et entité de l’organisation, tandis qu’une stratégie d’amélioration doit être mise en place à haut niveau.

L’organisation doit faire en sorte que :

  • l’orientation générale est bien comprise
  • les améliorations planifiées sont décrites et comprises
  • les parties prenantes et leurs rôles sont identifiés et compris
  • la valeur escomptée est convenue
  • les rôles des participants au processus d’amélioration sont clairs

Compréhension du contexte

La vision organisationnelle décrit les objectifs de haut niveau. Son énoncé confirme son alignement avec la démarche et le plan d’action.

La compréhesion du contexte peut être supportée par une feuille d’orientation, celle-ci :

  • est propre à une équipe et peut couvrir plusieurs améliorations
  • positionne l’individu ou l’équipe dans son contexte
  • identifie les objectifs et limites des initiatives d’amélioration
  • traduit de la vision dans le contexte de l’équipe
  • précise en quoi l’effort contribue à la réalisation de la vision

Savoir comment est évalué un collaborateur permet de connaître ses priorités.

Il faut comprendre comment les process des autres nous impactent et comment l’amélioration de nos process impacte les autres, que ce soit en amont ou en aval.

A noter que les process informels sont à prendre en compte. La cartographie des flux de valeur peut nous y aider.

Il faut se méfier des liens de subordination car ils entrent en conflit avec le principe de collaboration. Un responsable aura un rôle de soutien et d’aide aux membres de son équipe, il devrait se positionner en leader serviteur.

Cartographie des parties prenantes

Les parties prenantes doivent être impliquées et engagées à chaque étape du CSI, par conséquent il est important de comprendre le profil de chacune.

Identifier

Quels sont les caractéristiques spécifiques, les attentes et intérêts ?

Analyser

L’analyse des processu et flux de travail permet de catégoriser les parties prenantes (essentielles, majeures, significatives et mineures… voir la gestion du changement organisationnel)

Fixer et confirmer les objectifs

Les objectifs doivent être concis, réalisables et clairs

Résultats attendus

  • les informations tirées de l’analyse (feuille d’orientation) :
    • conpréhension de la vision, de la mission et des objectifs
    • conpréhension de la vision, de la mission et des objectifs de l’équipe
    • conpréhension de la contribution
    • conpréhension de la position et du rôle dans l’organisation
  • une sélection de domaines concernés par des améliorations potentielles
  • une compréhension des parties prenantes et de leur implication dans le programme d’amélioration grâce à :
    • une documentation sur les parties prenantes
    • une cartographie des parties prenantes

L’état des lieux

L’amélioration suppose que son point de départ et ses impacts soient bien identifiés. Cette situation, pour constituer une mesure de référence, devrait intègrer :

  • la perception de la valeur
  • les compétences et aptitudes
  • la maturité des processus
  • la capacité des solutions disponibles
  • la culture de l’organisation

Certains de ces éléments peuvent être comparés à un modèle spécifique au travers du benchmarking.

L’évaluation de la maturité des processus est un exemple concret car elle permet de comparer les organisations : en effet, les évaluation CMMi (SCAMPI A) sont publiées et disponibles. Il est à noter cependant, que le niveau de maturité souhaitable pour l’organisation n’est pas nécessairement le plus élevé et les objectifs de maturité peuvent être positionnés pour chaque processus en fonction de la stratégie, des besoins et des efforts d’amélioration acceptables. A l’inverse, un niveau de maturité minimal est indispensable pour permettre à l’organisation de s’améliorer.

L’analyse de la situation

Cette étape consiste à faire une analyse de l’écart entre l’objectif et la situation de référence. Elle permet d’identifier et de prioriser les améliorations susceptibles de le combler. Cette analyse conduit à :

  • La définition d’objectifs
  • L’identification de facteurs clés de succès (CSF)
  • La définition d’indicateurs de performance (KPI)

Décrire la cible

Il s’agit ici de définir des objectifs associés à une amélioration spécifique :

  • en cohérence avec la vision globale
  • avec une cible mesurable et convenue
  • organisés, dimensionnés par rapport à l’effort et tenant compte des dépendances
  • soutenus par les parties prennantes

Ce processus de définition permet de révéler la nature des besoins des parties prenantes et leurs exigences. Il peut être réalisé par l’organisation d’ateliers.

Analyser le gap

L’analyse des écarts entre la situation actuelle et la situation souhaitée s’effectue sous différents angles :

  • l’alignement de la stratégie actuelle avec la vision
  • l’alignement de la culture avec la vision
  • la disponibilité des compétences
  • la disponibilité des processus nécessaires
  • la disponibilité de la technologie

Cette analyse conduit naturellement à identifier des améliorations possibles que l’on peut enregistrer dans le registre CSI.

Qualifier les améliorations proposées

Les idées d’amélioration doivent être hiérarchisées en fonction de leur valeur et de leur pertinence.

Pour être objectif, il est possible de les classer en fonction de leur impact (faible ou élevé) et en fonction de leur difficulté de réalisation (facile ou difficile) :

  • Facile à mettre en oeuvre et impact élevé : Quick Wins, à réaliser au plus vite.
  • Facile à mettre en oeuvre et impact faible : permettent d’afficher des progrès rapides
  • Difficile à mettre en oeuvre et impact élévé : souvent des initiatives stratégiques, il faut rechercher à les décomposer
  • Difficile à mettre en oeuvre et impact faible : ne seront peut-être pas sélectionnées

Bien entendu, il peut exister des améliorations urgentes et incontournables…

Pour réaliser la planification des améliorations, on devra avoir étudié les dépendances existentes entre celles-ci. 

Choisir des améliorations

Par principe, ITIL préconisera de procéder par itération en choisissant un ensemble restreint d’améliorations auquel on pourra associer des objectifs, des facteurs clés de succès et des indicateurs.

Evaluer les améliorations choisies

Le processus conduit à disposer de de plus en plus d’information pour déterminer la pertinence des améliorations, évaluer si elles correspondent aux priorités compte tenu des contraintes, si elles emportent l’adhésion des parties prenantes concernées.

A noter que l’équipe à l’origine de l’idée d’amélioration n’est pas toujours la mieux placée pour la mettre en oeuvre. La mise en oeuvre suppose une collaboration large et que l’organisation dans son ensemble soit prête à l’accueillir.

Ainsi, on étudira les influences individuelles et on identifiera quelles sont les personnes qui doivent être convaincues.

D’autre part, il est important de connaître l’existence d’autres initiatives d’amélioration dans l’organisation qui serait en rapport avec celles que l’on propose. Plus largement, les contraintes doivent être identifiées et qualifiées :

  • sont-elles fixes ou dépendante de la situation ? 
  • le budget pour réaliser est-il disponible ?
  • le coût sera-t-il accepté ?
  • y a-t-il des contraintes de temps, de compétences ou de technologie ?

Enfin, l’étude des leviers (facteurs d’influence) permettra de comprendre ce qui peut motiver ou contraindre l’initiative d’amlioration.

Présenter un dossier

Toute initiative d’amélioration s’expose à un processus de décision qui nécessitera une étude économique et métier dont le résultat sera présenté aux décisionnaires : qu’est-ce qui est prévu, pourquoi, quel est le retour sur investissement (économique et fonctionnel) ?

Obtenir un accord

La planification de l’initiative d’amélioration pourra être mise en oeuvre lorsqu’elle aura été validée par les personnes habilitées et associée à une priorité de réalisation.

La définition du plan d’action

La mise en oeuvre des actions utiles à la réduction de l’écart entre la situation et la cible implique :

  • l’élaboration, la communication et l’exécussion d’un plan d’action
  • une trajectoire élaborée (directe ou intégrant des expérimentations)
  • une approche itérative
  • une gestion des risques
  • la mesure des progrès
  • une communication adéquate

S’incrire dans la méthode

Chaque organisation peut avoir sa propre mécanique de planification des améliorations organisationnelles. Il est utile de prendre en compte les outils dont dispose déjà l’organisation et de s’assurer du respect des politiques établies.

Planifier

La méthode de livraison des améliorations dépend du contexte. Le plan d’action qui décompose la réalisation devra toujours :

  • Etre aussi efficient que possible
  • Etre aussi léger que possible
  • Donner la visibilité et le contrôle requis aux parties prenantes
  • Tenir compte des exigences réglementaires

La méthode et le plan devront être conçu en collaboration avec les parties prenantes. La méthode itérative est recommandée mais il se peut que l’organisation ne soit pas familière de cette méthode. Dans ce cas, l’introduction de quick wins peut être un moyen de familiariser l’organisation.

Le plan doit être évolutif : en effet, il présente l’ensemble de la démarche jusqu’à la cible mais seules les étapes les plus proches sont détaillées, les suivantes pourront être affinées ou déterminées à l’aide des résultats des premières itérations. 

Communiquer sur le plan

La communication du plan d’action repose sur sa partie concernant les rôles et responsabilités (on pourra utiliser une matrice RACI pour inventorier les activités et identifier comment les parties prenantes sont concernées). A ce stade, le RACI identifie les acteurs qui devront se positionner et partager leurs attentes. Le plan d’action pourra alors être approuvé.

Un plan de communication peut être dresser pour assurer une communication structurée et suivie.

Mettre en oeuvre le plan

Vient alors de temps de mettre en oeuvre les actions prévues en utilisant les méthodes définies. Rien oblige les itérations d’amélioration à être séquentielles ou à être conditionnées les unes autres.

Tester les solutions

Certaines itérations peuvent constituer des tests de solutions. En effet, si la prévisibilité du résultat des améliorations proposées n’est pas assurer et si plusieurs améliorations peuvent contribuer à la réalisation des objectifs, il peut être opportun d’expérimenter une ou plusieurs solutions, éventuellement en parallèle si on est capable de concevoir des expérimentations mutuellement exclusives.

On pourra utiliser une méthode scientifique pour tester des hypothèses d’une manière contrôlée :

  1. Analyser la situation
  2. S’interroger
  3. Faire des recherches
  4. Faire une hypothèse
  5. Concevoir l’expérience
  6. Tester
  7. Analyser les résultats
  8. Conclure
  9. Vérifier la reproductibilité 

Le constat du progrès

Lorsque les améliorations ont été mises en oeuvre, il convient de mesurer les progrès effectifs et la valeur réellement apportée. On positionnera ainsi le progrès apporté par chaque itération par rapport à la cible.

Cette mesure nous permet de revoir et ajuster les objectifs initiaux, les facteurs clés et les indicateurs

La mesure du progrès repose sur des métriques qui seront automatisées autant que possible. Elles visent à :

  • Confirmer que l’approche est correcte (en cours d’itération)
  • Confirmer la livraison de valeur
  • Permettre une analyse du déroulement de l’itération

Le constat du progrès donne lieu à une revue des bénéfices et à un reporting adéquat à destinantion des parties prenantes.

L’entretien de la dynamique

Les apports de chaque amélioration ne sont pas définitifs et constituent souvent une étape. Les changements apportés et la valeur produite doivent être confirmés et maintenus. Cela se traduit par un travail quotidien visant à :

  • ancrer les évolutions culturelles de l’organisation (à l’aide de la gestion du changement organisationnel)
  • à maintenir le niveau de compétences et connaissances
  • à tirer les leçons de l’expérience du changement

Assurer la continuité

La continuité de l’amélioration repose sur les éléments suivants :

  • La compréhension de la vision de l’organisation
  • La compréhension du gap
  • Une priorisation correcte
  • Une bonne gestion des parties prenantes
  • Un dossier business correctement détaillé
  • Une gestion des risques pertinente
  • Un plan d’action structuré
  • Une visibilité continue
  • Une revue des gains

Institutionnaliser

L’ancrage du changement dans la culture de l’organisation repose sur :

  • La formation continue
  • La surveillance des métriques associées à l’amélioration
  • Le recueil et la prise en compte des retours d’expérience

Accompagner la culture d’amélioration

Les organisations n’ont pas toute une culture de l’amélioration lorsqu’elles initient des transformations. Il convient d’en tenir compte : il est possible pour cela de commencer la transformation en se concentrant d’abord sur la structure de l’organisation elle même, en visant en premier lieu les processus, par exemple. On pourra ensuite plus aisément se focaliser sur des amélioration bénéficiant plus directement au client.

La démarche d’amélioration continue demande un effort à l’ensemble de l’organisation. Celui-ci sera d’autant mieux accepté que l’entité porteuse de l’initiative sera en mesure de montrer l’exemple.

Les principes de l’amélioration continue doivent être intégrés à l’activité quotidienne et demande une surveillance continue des progrès de la gestion des changements. L’échec est le plus souvent lié au facteur humain et est rarement lié au niveau individuel.

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