Ce visuel peut vous paraître étrange. Il est né d’un échange avec ma conparse de bifurquez.fr au sujet d’un accompagnement de direction. Une volonté de faire émerger le relationnel collectif dans un environnement de contrôle. Je l’ai rapproché de ma représentation de l’humain. Puis je l’ai rapproché de la nuance entre faire « Agile » et être agile.
De quoi parle-t-on ?
Tout commence avec une situation courante en entreprise, une direction à deux étages ou bicéphale, d’un côté les stratèges et de l’autre les opérationnels. Sauf que les relations hiérarchiques ou le cloisonnement des fonctions limitent. Limitent l’épanouissement de certains, les possibilités de faire mieux. On aspire à plus de collectif, à l’autonomie et à la polyvalence. Des dirigeants efficaces et débordés, normaux, donc.
Comment faire bouger les lignes ?
Le premier réflexe d’un consultant serait de penser en termes de processus, c’est-à-dire de savoir faire. Travailler les rôles et responsabilités, les interfaces entre fonctions et instances dirigeantes. Mais le plus souvent, on a à faire à une organisation qui fonctionne. Alors, cette démarche rencontre la loi de Pareto : beaucoup d’efforts pour une optimisation à la marge.
Il nous faut changer de paradigme. En effet, les fonctions dirigeantes font appel essentiellement à l’intellect, la raison, la volonté, l’autorité naturelle. En bref : l’égo et le mental. Ces deux dimensions de l’être constituent une sorte de forteresse où l’on vit en autarcie et où on a une vision du monde qui repose sur le contrôle et la catégorisation des choses. Nous sommes dans une zone de confort à la limite de laquelle se trouve la tolérance et au-delà, l’empathie. Nul intention, ici, de qualifier ou juger des qualités humaines des dirigeants mais de représenter les qualités professionnelles communément considérées. Et le point d’attention est là, la connexion entre les activités professionnelles et les qualités humaines que l’on exploite peu dans certains cadres professionnels.
Prenons un peu de recul
J’ai adopté une représentation de l’humain distinguant 5 dimensions sous la forme d’une pyramide. Au sommet, l’égo, le centre du contrôle, du positionnement personnel vis-à-vis des autres. En dessous, le mental, l’outil de référencement, de catégorisation du vécu. Au troisième étage, le corps, le siège des ressentis et de l’émotionnel. En dessous, l’esprit, notre connexion au génie ou au divin (religieux ou pas) où nous percevons des intuitions et à la base de la pyramide, l’énergie où nous captons les « bonnes ondes ».
Nous pouvons généralement considérer que nous sommes à l’aise avec les deux étages du dessus. C’est pour cela que la pyramide est représentée immergée avec, à l’air libre, notre zone de confort. La surface fluctuante nous donnant un accès plus ou moins facile à notre intelligence émotionnelle.
A partir de là, mon idée est de rapprocher les dimensions des postures et modes de relations. Au niveau de l’égo, nous sommes décisionnaires ultimes et tout puissants fonctionnant dans une logique du moi par rapport à l’extérieur. Au niveau du mental, nous rendons des comptes et travaillons le plus souvent en silo, avec une fonction et un domaine d’activité particulier. Dans la dimension du corps, nous avons un rapport physique au travail. La place du hiérarchique n’est pas prépondérante ici, notre travail nous procure joie ou inconfort. Au niveau « esprit », c’est le collectif qui nous procure une satisfaction, tandis qu’au niveau « énergie », le collectif nous nourrit.
Pourquoi bouger ?
Vous l’aurez compris, nous avons tous une part de nous dans chacune de ces dimensions. Plus ou moins développée, plus ou moins accessible. Si nous développons et rendons accessibles ces parts de nous, nous ouvrons la possibilité d’interactions de natures différentes. Nous pouvons faire émerger le relationnel collectif. Ces interactions seront effectivement possibles avec les tiers qui auront ouvert les mêmes portes. On imaginera facilement que, plus on descend dans la représentation, plus la relation se dégage des jugements, croyances et perceptions. Bref, elle se libère de choses qui sont limitantes. Sous un autre angle, plus on descend et plus on libère les énergies.
Pour moi, il s’agit là d’un levier pour développer l’intelligence collective. Je suis presque toujours partisan du juste milieu et regrette souvent qu’on ait à expérimenter les extrêmes pour en trouver un. Alors la libération des énergies ne doit pas être une fin en soi. Je suis aussi convaincu que les énergies positives sont plus puissantes et durables que les énergies « négatives ». On peut assurer une cohésion d’organisation par la crainte ou par la confiance. Je parierai que dans le deuxième cas, elle est plus durable. Dans l’article « Prenez l’habitude de changer ! » je parle des motivations au changement. Ces motivations peuvent également être des motivations à ne pas changer. Éviter les menaces peut être considérer comme neutre mais assurer l’accomplissement personnel ouvre des perspectives puissantes de progrès.
Comment bouger ? Faire bouger ?
Si une organisation souhaite plus de convivialité, de collaboration, d’épanouissement des collaborateurs pour que les activités soient plus fluides, intéressantes… elle est clairement dans sa tour d’ivoire égotique. Cette posture n’est probablement pas la plus prometteuse et ne témoigne pas trop d’un leadership qui serait moteur de changement. C’est pourquoi un directeur qui voudra rendre son organisation moins rigide aura intérêt à commencer par permettre à sa propre posture d’évoluer et à accueillir ce qui vient, les effets de son changement qui apparaîtrons le moment venu. Mais pour diffuser l’envie de transformation des postures, l’organisation aura intérêt à s’appuyer sur un accompagnement extérieur qui saura plonger dans les profondeurs et révéler les motivations susceptibles de faire émerger le relationnel collectif par l’expérience plutôt que part l’intention.
Selon moi, chaque dimension a son levier qui correspond à une énergie de plus en plus puissante, allant de l’envie de pouvoir à l’envie d’accomplissement personnel. Et si la représentation du visuel laisse penser que le changement est mécanique (avec la manivelle), elle serait plus réaliste en pneumatique. Alors insufflons de la légèreté dans les rouages de l’organisation en ouvrant des petites portes chez chaque collaborateur !
Des pistes ?
Et si on travaillait sa relation aux autres ? Travailler chacun sa relation aux autres, c’est faire émerger le relationnel collectif. Peut-être avec la fenêtre de Johari ?