Organiser et conduire :

On parlera de suivi du projet. Il s’agit d’évaluer de manière continue l’avancement du projet et d’identifier les écarts significatifs à ce qui était prévu de manière à prendre les mesures adéquates.

Ce que l’on doit faire :

• Surveiller les données de mesures
• Identifier les écarts aux prévisions
• Analyser les écarts et déterminer les actions correctives appropriées
• Suivre les actions jusqu’à leur clôture

Ce que l’on produit :

• Reporting / tableau de bord
• Plan d’action

Concrètement…
Lors de points hebdomadaires de suivi, le pilote d’activité estime l’avancement du projet et le compare à l’avancement théorique.
Si le retard observé s’agrandit significativement, il convient d’analyser la cause de ce retard et de lancer des actions permettant, par exemple, d’augmenter la capacité de l’équipe.
On s’assurera que cette augmentation de capacité est bien réalisée et on pourra ensuite évaluer l’efficacité de cette mesure corrective.

Le suivi et le contrôle versus la planification

Le domaine de la gestion des exigences explicite des points d’attention permettant d’intégrer le traitement des nouvelles demandes dans l’activité courante dans les meilleurs conditions.

Ce que l’on doit faire :

• Assurer la compréhension du besoin (partagée avec le demandeur)
• Maîtriser la stabilité du besoin (engagement des parties prenantes)
• Gérer les modifications d’exigences
• Assurer la traçabilité exigences-produits

Ce que l’on produit :

• Liste des demandes
• Spécifications fonctionnelles et techniques

Concrètement…
Outre l’organisation spécifique de présentation du besoin par le client, on pourra prévoir un mécanisme d’échange structuré en mode question/réponse.
Les échanges seront formalisés et enregistrés. Ils feront l’objet de mesures (métriques) qui permettront d’évaluer un niveau de compréhension ou une instabilité du besoin : des demandes de précision continuelles qui donnent lieu à des réponses contenant des besoins complémentaires sont autant d’indications sur une future difficulté à satisfaire le besoin.
La production de spécifications répond le plus souvent à la nécessité de montrer que l’on a compris le besoin et leur validation joue en faveur de sa stabilité.
Il nous faut toutefois prendre en compte des modifications qui se traduirons souvent par un délai ou un coût augmenté faisant l’objet de négociation.
La traçabilité est un éléments très important pour pouvoir s’assurer de la cohérence et de la complétude. On aura souvent besoin d’une traçabilité bi-directionnelle pour répondre plus facilement aux questions telles que : « Quelles sont les modifications qui correspondent à un besoin donné ? » par opposition à « Quels sont les demandes prises en compte dans une version de produit donnée ? »

Gestion des exigences versus Elaboration des exigences

Le risque est un impact potentiel positif ou négatif dont on cherchera les causes premières.
Le risque (ou l’opportunité) se caractérisent par une probabilité et une sévérité qui, combinés détermine la criticité.
La gestion des risques permet de mieux maîtriser les aléas du projet.
Les risques sont identifiés lors des changements de contexte (événements, nouvelles exigences,…) et périodiquement.

Ce que l’on doit faire :

• Gérer les référentiels et les méthodes de gestion et d’analyse des risques
• Définir une stratégie de gestion
• Identifier et documenter les risques
• Evaluer et prioriser les risques
• Identifier les actions de traitement
• Surveiller et mettre en oeuvre l’atténuation (ou l’amplification)

Ce que l’on produit :

• Typologies, risques courants
• Inventaire des risques
• Plan d’action de réduction

Par exemple…
Ma société est confrontée periodiquement à des événements climatiques qui bloquent les livraisons des fournisseurs (Nota Bene : la livraison aux clients constitue un autre risque pour la même cause).
Ce risque est fréquent en hiver et le coût associé au blocage de production est élévé, ce qui fait que ce risque est critique.
L’entreprise a décidé que ce type de risque faisait l’objet d’un suivi particulier.
Une analyse plus poussée montre que le stockage de certaines fournitures clés permettrait de réduire significativement l’impact en retardant le blocage de la production.
Outre la mise en place d’un stockage, l’entreprise décide de souscrire une assurance (externalisant ainsi partiellement le risque).
Le comité de suivi s’assurera que la gestion du stock de secours est opérationnelle et mesurera l’effet du service rendu sur la criticité du risque.

La gestion de projet conduit le pilote d’activité à prendre des décisions quotidiennement. Chacune d’entre elles mérite d’être enregistrée d’une manière ou d’une autre. Certaines sont plus complexes, sont liées à un enjeux fort ou contractuel ou encore sont le résultat d’un processus particulier où des alternatives sont possibles.
Pour celles-là, il convient de mettre en place une formalisation déterminée à l’avance qui constitura un enregistrement contenant les éléments d’une communication appropriée. Cette formalisation est souvent utile lorsque le responsable et le décisionnaire ne sont pas la même personne.

Ce que l’on doit faire :

• Identifier ce qui fait l’objet d’une évaluation formelle
• Identifier les méthodes et critères d’évaluation
• Identifier et évaluer les solutions possibles
• Prendre une décision pérenne et partagée

Ce que l’on produit :

• Un cadrage
• Des prises de décision
• …Des risques identifiés

Par exemple…
Dans l’entreprise, lorsqu’une date de livraison prévue ne peut être tenue mais que le client refuse de la repousser, une prise de décision doit être formalisée.
Le chef de projet décrira les solutions possibles et les risques associés qu’il évaluera en terme de retombées financières (par exemple).
Le document produit sera soumis au responsable commercial qui avalisera la décision ou escaladera vers l’autorité concernée en fonction de l’impact.

Gérer les fournisseurs est une activité particulière qui peut être absente du périmètre d’activité de l’entité mais elle peut aussi être considérée lorsque les fournisseurs sont internes. Il s’agit de gérer la fourniture de produits ou de services et de se positionner en tant que client.

Ce que l’on doit faire :

• Choisir un fournisseur
• Etablir et respecter un accord
• Accepter (valider) le produit

Ce que l’on produit :

• Evaluation formelle de fournisseur
• Document contractuel
• Evaluation du produit

Concrètement…
Dans le cadre d’un appel d’offre, on se doit de déterminer comment on va évaluer les réponses afin de choisir le fournisseur avec lequel on va travailler.
L’accord contractuel que l’on passe avec lui, s’il concerne un service, constitue une base de planification qui peut également contenir les critères d’acceptation des produits ou services fournis.
Lorsqu’il s’agit d’un produit, une validation formelle du produit est effectuée et déclenchera le début de sa période de garantie.

L’assurance qualité vise à évaluer de manière objective les processus et les produits d’activité sélectionnés en regard des normes et procédures à respecter.
(On a bien fait ce qu’on devait faire et comme on devait le faire)

Ce que l’on doit faire :

• Documenter l’évaluation
• Identifier les non-conformités
• Proposer des actions de correction ou d’amélioration sur la base des retours d’expérience
• Suivre la résolution des non-conformités

Ce que l’on produit :

• Non-conformités / rapport
• Plan d’action à jour
• Enregistrements qualité

Concrètement…
Les personnes en charge de l’assurance qualité doivent être indépendantes par rapport à l’activité concernée.
Les évaluations sont généralement conduites à partir d’un inventaire des exigences à respecter de manière factuelle : une preuve de respect de l’exigence sera répertoriée pour chaque exigence.
Lorsqu’une non-conformité est relevée, elle devra faire l’objet d’une action de correction et les personnes en charge de l’assurance qualité devront s’assurer que les actions sont menées à leur terme et que les non-conformités sont levées.

Une configuration est un ensemble d’élements permettant de reconstituer un environnement dans un état donné à une date donnée à partir de rien ou d’un état déterminé.
Les éléments de configuration sont les composants de produits, les modifications à apporter à l’environnement et la documentation associée (notamment celle qui décrit l’installation de la configuration) dans une version correspondant à la configuration.
Une configuration se caractérise par un identifiant unique, un environnement, un état (prévisionnel, valide, obsolète), une date de début et de fin de validité et par ses éléments.

Ce que l’on doit faire :

• Identifier ce que l’on doit gérer en configuration
• Disposer d’un outil de gestion des configurations et modifications
• Suivre les demandes de modification
• Figer les référentiels de configuration et tracer l’historique
• Auditer et communiquer sur l’état des configurations

Ce que l’on produit :

• Référentiels de configurations

Concrètement…
En principe, tout ce qui est livré au client et qui a valeur contractuelle devrait être géré en configuration.
Les configurations doivent faire l’objet d’une planification : la composition d’une configuration correspondant à une livraison future est prévue à l’avance et sera utile au contrôle préalable à la livraison.
A la mise en service, la configuration se fige et conserve un statut particulier jusqu’à son remplacement.
On constitue ainsi un historique de la constitution du produit en service.
On doit être capable de reconstituer le produit à une date donnée en cas de sinistre ou dans le cadre de la résolution d’incident.

Nous voilà au fait des processus de pilotage de l’activité et des projets au plus prêt. Nous allons maintenant regarder les choses du point de vue des préoccupations du manager qui se focalise sur les problématiques de l’organisation.