Piloter une entité organisationnelle :
Ma préoccupation :
Comment définir le cadre des activités pour maintenir une cohérence ?
- Gérer la formation
- Analyser et résoudre
- Maîtriser les mesures
- Gérer les processus
Gérer la formation
La formation est un des moyens de disposer des compétences nécessaires à la réalisation de l’activité. Selon le besoin de compétence, la formation correspondante peut être prise en charge par le projet ou l’organisation. Ce domaine de processus concerne le deuxième cas.
L’organisation se positionne alors en fournisseur de formation.
Ce que l’on doit faire :
- Disposer d’un catalogue de formation
- Maintenir des moyens de formation
- Réaliser et évaluer les formations
Ce que l’on produit :
- Catalogue de formation
- Enregistrement des données de formation réalisées
Concrètement…
L’organisation donne des directives en matière de formation. Le plus souvent, elle propose une démarche consistant à consulter son catalogue de formation en premier lieu afin de voir si la formation recherchée est répertoriée et disponible et invite, le cas échéant, à respecter une procédure de demande.
L’organisation prévoit un budget de formation et maintien des moyens pour les réaliser, internes ou externes.
Afin d’effectuer un suivi des compétences dans l’entreprise et de maintenir le catalogue, toute formation répertoriée reçue est enregistrée et fait l’objet d’une évaluation.
L’évaluation concerne la formation et le formateur mais aussi la pertinence de l’avoir effectuée et la satisfaction du besoin de formation.
Analyser et résoudre
L’analyse causale est un moyen d’améliorer les performances des processus dont celles-ci sont dégradées par des incidents ou problèmes ou qui pourraient être améliorées par des moyens qui sont à découvrir.
Si l’analyse est utilisée pour corriger des défauts, l’analyse causale, elle, a un objectif proactif soit pour empêcher la récurence des problèmes soit pour mettre en place un contexte plus favorable à la performance.
Ce que l’on doit faire :
- Choisir les résultats à analyser
- Analyser
- Mettre en oeuvre des actions qui améliorent les performances des processus
Ce que l’on produit :
- Analyses causales
Par exemple…
Le nombre d’anomalies déclarées par le client est anormalement élevé ce qui occasionne une surconsommation des ressources dans le traitement de ces demandes.
Une classification des conclusions de traitement montre qu’une grande partie des demandes de correction sont en fait des demandes d’évolution du produit.
Une étude approfondie montre que les demandeurs ont une connaissance insuffisante des spécifications du produit.
Une modification des procédures de support pourra être proposée pour redéfinir les habilitations à solliciter des corrections.
Maîtriser les mesures
Le processus de mesure et d’analyse vise à entretenir une capacité à produire des mesures utiles au suivi des projets et à l’analyse de situation ou de problème. Il permet de produire des données pour comparer des activités différentes et pour tracer l’évolution des situations.
Ce que l’on doit faire :
- Déterminer des objectifs de mesure et les mesures associées
- Disposer des mesures
- Analyser et communiquer
Ce que l’on produit :
- Documentation de la production et du traitement des mesures
Mesures
Concrètement…
Les mesures (indicateurs) sont souvent nombreuses et leur production et analyse couteuses en temps. Il est utile de s’interroger sur leur pertinence.
Une mesure se rapporte à un objectif de mesure (qu’est-ce que l’on veut mesurer ?) qui lui-même doit se rapporter à un objectif stratégique (pourquoi ?).
Une documentation de mesure doit présenter ces liens avec les objectifs et décrire les modalités d’obtention et de conservation des mesures.
La fiabilité des données, la complexité de calcul, la possibilité d’automatiser la production des indicateurs sont autant de paramètres de la pertinence de la mise en place d’une mesure particulière.
La documentation doit également décrire comment sont analysées les mesures et comment la communication des mesures et de leur analyse doit être effectuée.
Le plus souvent, la mesure sera associée à une valeur de référence et à un positionnement souhaité par rapport à cette valeur.
Idéalement, les mesures sont stockées dans une base de données de mesure de l’organisation.
Définir les processus
Lorsque l’entreprise comporte un certain nombre d’équipes réalisant des activités similaires, il devient pertient de définir des processus communs qui permettront de faciliter une gestion globale et de partager des ressources sans adaptation significative. On parlera alors de processus standard. Ces processus doivent s’accompagner de moyens de gestion des particularités : des directives seront données afin de définir des processus ajustés répondant aux spécificités tout en respectant certaines contraintes de l’organisation et utilisant ses atouts.
Ce que l’on doit faire :
- Définir des processus standard
- Définir des directives d’ajustement
- Construire la base des mesures et la base des actifs organisationnels
Ce que l’on produit :
- Processus standard
- Directives d’ajustement
- Base des actifs
- Base de mesures
Quelques exemples…
Le processus de planification peut imposer l’usage de certains outils et prévoir des outils alternatifs et des procédures permettant de produire les données exploitables pour le calcul d’indicateurs globaux.
Des abaques facilitant les estimations de charge sont partagées au niveau de l’organisation, elles font partie des actifs du processus de planification.
Le ratio annuel de non-conformités détectés par rapport au nombre d’audits peut être une mesure du processus d’assurance qualité suivi en comité de direction.
A un haut niveau de maturité, l’organisation peut construire un pilotage de la performance basé sur la gestion de données produites par les processus. Le recul et l’accumulation des données permettent, à l’aide de méthodes statistiques, de modéliser la performance.
Ajuster les processus
Lors du démarrage d’une nouvelle activité ou lorsque les processus standard sont redéfinis, il convient de s’interroger sur l’ajustement des processus que l’on doit utiliser. Ensuite, on doit gérer le projet en utilisant le processus ajusté.
Il s’agit ici de décrire ce que cela signifie.
Ce que l’on doit faire :
- Ajuster le processus selon les directives
- Utiliser les actifs et données organisationnels pour les estimations
- Gérer l’environnement selon les normes de l’organisation
- Intégrer les plans de projets qui ont une incidence dans la description du processus
- Contribuer aux actifs de l’organisation
- Gérer l’implication des parties prenantes
- Gérer les dépendances critiques et les problèmes
Ce que l’on produit :
- Processus ajusté
Concrètement…
L’organisation peut identifier un responsable de la gestion des processus qui peut donner son avis sur les ajustements adoptés.
Dans tous les cas, chaque entité devrait utiliser les données et outils de l’organisation dans le cadre de ses activités d’estimation (il s’agit de méthodes, d’abaques, d’expériences enregistrées,…).
Lors que des modifications sont apportées à des plans standard, l’impact de ces modifications sur les processus ajustés doivent être considérés.
A l’inverse, le retour d’expérience suite à l’exécussion des processus peut conduire à enrichir les actifs de l’organisation par le biais, par exemple, de suggestions d’améliorations qui sont produites par l’implication des parties prenantes dans des activités d’analyse, de bilan, etc…
Plus généralement, les parties prenantes doivent contribuer à la gestion des problèmes et de l’organisation lorsque celle-ci est problématique.
Lorsque l’organisation est en mesure de gérer la performance à l’aide de statistiques, les projets sont susceptibles d’en faire de même en utilisant les données de l’organisation et en contribuant à la production de données pour les enrichir.
Améliorer les processus
La boucle d’amélioration se décline dans l’amélioration des processus. Elle fait intervenir plusieurs acteurs : des décisionnaires qui donnent des orientations et à qui on soumet des propositions d’améliorations structurantes, des responsables de processus qui étudient des améliorations possibles et suivent le déploiement des améliorations retenues, des responsables d’activité qui déploient les améliorations et font des retours d’expérience directement ou par l’intermédiaire d’évaluation de processus.
Ce que l’on doit faire :
- Maintenir la description des besoins et objectifs de processus
- Evaluer les processus pour comprendre les forces et faiblesses
- Identifier les améliorations à apporter aux processus et actifs
- Gérer et mettre en oeuvre les plans d’action d’amélioration
- Déployer les actifs, processus et améliorations
- Surveiller la mise en oeuvre des processus et des actifs
- Prendre en compte les retours d’expérience
Ce que l’on produit :
- Description des processus
- Des outils, guides, référentiels, …
- Plan d’action d’amélioration
- Etat des faiblesses et déploiements
Par exemple…
Une évaluation a identifier quelques faiblesses.
Un groupe de réflexion identifie des améliorations adressant ces faiblesses.
Le responsable de l’amélioration des processus présente les propositions les plus significatives aux décisionnaires qui priorisent les actions et fournissent les moyens de mise en oeuvre.
Les améliorations sont mises en oeuvre et déployées dans l’organisation sous la supervision du responsable de l’amélioration des processus qui rapporte de l’avancement du déploiement aux décisionnaires.
Au travers de revues de processus, l’effet des améliorations est évalué.
A un niveau de maturité élevé, l’organisation est en mesure de disposer des données quantitatives permettant de modéliser la performance des processus et de gérer l’amélioration continue de la performance des processus sur le principe de boucle tel qu’il est décrit ici.
