Les coûts irrécupérables
L’histoire commence par un investissement : de l’argent, du temps, de l’énergie physique, mentale, de l’amour… Souvent une subtile combinaison de tout ça. Quelque soit l’investissement, par définition, il n’est pas rentable au moment de son initiative mais il est une promesse qu’à court, moyen ou long terme, il nous rapportera un bénéfice significatif pour nous. Ce bénéfice n’est généralement pas composé d’éléments de valeur correspondant aux composantes de l’investissement : par exemple, on investit de l’argent pour gagner du temps ou économiser de l’énergie. Cette absence de correspondance rend d’autant plus difficile l’évaluation du gain effectif à un instant donné. D’autant que certaines composantes ne sont même pas quantifiables.
Puis il arrive un moment où il apparaît clair que l’investissement n’est pas ou plus rentable. Clair pour tout le monde sauf pour nous. Nous au sens large, nous personnellement ou nous, l’équipe qui s’est impliquée dans l’investissement. C’est là que se révèle le biais cognitif.
Il se peut que l’investissement lui-même fasse partie du gain. Parce qu’on a le goût de l’effort, parce qu’on retire une satisfaction d’avoir fait une dépense utile de notre argent qui dormait, ou encore parce que le temps investi fait sens, parce que nous avons appris quelque chose qui a de la valeur à nos yeux.
C’est grave docteur ?
Parce que l’investissement et son produit nous appartiennent, le biais pourrait simplement être celui de l’aversion à la dépossession qui intègre la valeur sentimentale au débat. Mais lorsque l’abandon qui est en question implique la perte d’une grande partie de la valeur investie et que l’on se rend compte rétrospectivement que cela était le cas bien avant que l’on se pose la question, nous avons probablement affaire au biais des coûts irrécupérables.
L’expression “avoir mis le doigt dans l’engrenage” est sans doute celle qui représente le mieux le biais des coûts irrécupérables. Le biais intervient quand vient le temps de décider si oui ou non on continue à investir, que le temps de cette décision s’impose à nous ou pas. Que l’on ait les moyens ou non de continuer n’est pas le sujet, cette considération n’est souvent qu’un prétexte pour justifier la décision quelle qu’elle soit. Cela ne change rien au malaise engendré par le biais.
Le malaise vient du sentiment de s’être fait piégé et d’avoir une responsabilité dans le processus. Souvent pas conscient de s’être engagé volontairement dans un sens unique, nous sommes au moins conscient, à un moment donné où il est encore temps de stopper la machine, que nous avons laissé faire, que nous n’avons pas assumé la responsabilité de piloter notre engagement dans l’affaire.
Envie de s’en sortir ?
Plus l’affaire va loin et plus le malaise grandit. Si aucun facteur externe ne nous impose de casser la machine infernale (motivation par l’urgence), il nous faut une motivation qui va l’emporter sur la manifestation de notre égo, prompt à étaler au grand jour notre responsabilité face au “désastre”, qu’il le fasse en public ou dans notre propre intimité. C’est une motivation que nous pourrions appeler “marre d’en avoir marre” et qui aura, de fait, un pouvoir moins fort que la motivation “urgence”.
Les biais cognitifs partagent souvent des mécanismes déclencheurs et des modes de fonctionnement. Nous ne serons donc pas surpris que d’autres biais s’invitent dans la partie: le biais de statu quo, par exemple, peut venir saper l’action de la motivation à régler le problème. Il s’agit de la tendance à penser que le changement induit plus de risque que le statu quo. Le biais d’omission, lui, invite à penser que causer un tort par l’action (ou la communication) est pire que causer un tort par l’inaction (ou le silence). Ainsi, il devient compréhensible que le décideur pense qu’il vaut mieux ne pas communiquer qu’un projet “va dans le mur”, et par conséquent, que si on ne parle pas du problème, on espère inconsciemment retarder sa matérialisation et alors, on contribue à la fuite en avant.
La motivation à sortir du guêpier devra peut-être aussi rivaliser avec la motivation “quête d’accomplissement” qui est sans doute partie prenante dans l’initiative d’investissement à l’origine de l’histoire et qui est une motivation puissante.
On rembobine…
Revenons donc à l’origine : pourquoi avons-nous investi ?
Si nous l’avons décidé, nul doute que le choix initial était légitime selon nous. Les choses sont moins simples quand certains des éléments de prévision s’avèrent démentis.
Si l’investissement répond à un besoin “matériel”, il a probablement fait l’objet d’un calcul de retour sur investissement (ROI), qu’il ait été formalisé ou non, qu’il ait été creusé en profondeur ou qu’il soit apparu comme une évidence. Dans ce cas, il est probable que l’évaluation de sa rentabilité dans le temps repose sur les mêmes bases. Bien évidemment, la réalité est souvent toute autre parce qu’un événement ou un nouveau paramètre est venu changer la donne, ou simplement parce qu’un ou plusieurs besoins non tangibles sont entrés en jeu. Par ailleurs, il y a des chances, dans le cadre collectif, que les besoins ayant poussé à l’engagement au service de l’investissement ne soient pas les mêmes pour tout le monde. De même, du point de vue individuel, les besoins des autres (parfois découverts a posteriori) entrent en ligne de compte dans les décisions, autant que les besoins satisfaits au passage alors qu’ils n’étaient pas concernés directement par l’engagement initial.
Tout ça pour dire que l’évaluation de la rentabilité est une affaire complexe et subjective, indépendamment de la personnalité du ou des décideurs. Opiniâtre et persévérant ou bien pragmatique et opportuniste, engagé pleinement ou enclin à la prise de recul, selon les personnes ou les moments de leur histoire personnelle, les protagonistes de l’affaire seront plus ou moins durablement empêtrés dans le dilemme qui se présente : “cesser les frais” ou donner encore une chance au projet. C’est aussi sans compter que l’un des choix est définitif et pas l’autre… Autrement dit, l’occasion de tomber dans le biais du choix par défaut, celui qui ne demande pas d’effort ni d’engagement à court terme.
Mais l’investissement est aussi une quête qui apporte en soi une satisfaction, une espérance, un bonheur qui peut ne pas avoir de prix. L’entrepreneur qui se lance est exposé à tous les biais et en plus, il est encouragé par son écosystème à persévérer. S’il n’est pas dans l’urgence d’abandonner (souvent pour des raisons financières), sa seule échappatoire est le pivot (le changement de cap) car sa nature profonde le pousse à l’aventure. Sachant que le pivot est un retour en arrière total ou partiel sur l’objectif sans récupérer la totalité de ce qui a été investi.
Alors que peut-on faire lorsque le produit de notre investissement devient obsolète ou que l’on découvre qu’il ne démontrera jamais sa pertinence ?
Si on regarde la question sous le prisme de la gestion des risques, sachant que le risque de perte est avéré en termes de probabilités mais que l’impact reste incertain, nous pouvons “refuser” le risque, c’est-à-dire tout arrêter, ou bien réduire l’impact jusqu’à un niveau acceptable, ce qui veut dire faire en sorte qu’à l’avenir le coût récurrent irrécupérable représente un investissement dont on est près à assurer la charge sans réelle contrepartie. Dans les deux cas, il faudra que l’on fasse le deuil des pertes actuelles.
Prendre le temps
La tentation est forte de lancer au plus vite un nouveau projet. La substitution d’un investissement par un autre semble un bon moyen de mettre fin à la cause des pertes et par conséquent, au moyen d’expression du biais des coûts irrécupérables. Si cette option peut être nécessaire, elle nous prive aussi de la possibilité de réduire les coûts irrécupérables, de prendre le temps de capitaliser sur l’expérience et de restaurer l’énergie qui nous met en capacité de prendre un bon départ pour une nouvelle aventure. Cette initiative prématurée réduit nos chances de comprendre que les “pertes” ne sont pas que des pertes et qu’elles nous ont apporté en maturité, en connaissances de nos capacités et de nos faiblesses. Une période de transition peut également nous permettre de mieux comprendre les mécanismes de nos propres biais.
Un biais n’est, en soi, ni bien ni mal : notre cerveau y fait appel pour une bonne raison. La découvrir peut nous aider à être conscient de ses manifestations, à élaborer des stratégies et à mettre en place des moyens de contrôle. L’expérience suivante, qui sera, à n’en point douter, elle aussi unique, pourra sans doute bénéficier de l’apprentissage et fournir à son tour des enseignements.
Tout ce que nous avons exploré ici s’applique au domaine relationnel. Une relation peut être vue comme un investissement qui apporte quelque chose. La recherche d’une quelconque rentabilité est très relative et discutable si elle n’est envisagée que sous l’angle quantifiable et durable. En effet, l’évaluation de la valeur que l’on retire et retient d’une relation nous appartient et ne devrait pas être conditionnée par un environnement social qui n’est pas, contrairement à ce qu’il peut penser, responsable de notre bien-être.
Un peu d’aide ?
Découvrir les tenants et aboutissants du biais cognitifs qui nous enferme n’est pas chose aisée mais il importe que ce soit nous qui découvrions par nous-même les mécanismes et motivations profondes qui guident nos choix. Nous aider à avancer vers cette compréhension est affaire de coaching. En effet, il est opportun de faire intervenir un tiers non impliqué dans l’engagement pour nous soumettre les questions pertinentes nous permettant de mettre le doigt sur les points essentiels qui seront autant de leviers pour maîtriser les prochains pièges sur notre chemin de vie. Et n’en doutons pas: cet investissement ne fera pas partie des coûts irrécupérables!
