Avants propos
Si vous lisez ces lignes et que le vocable « profil taoïste » vous interpelle, c’est sans doute qu’il vous faut faire un petit détour par les pages du menu « TAO-outils » de beetlechoice.com. En effet, BeetleChoice Solutions s’est inspiré du Jeu du Tao pour proposer une lecture énergétique de la personnalité (savoir-être dans l’énergie), un siècle après le DISC de Marston.
Convenons qu’une information, d’où qu’elle vienne, n’est pas qu’un simple contenu. Son contexte, sa forme, le timing de sa communication, l’intention qui motive sa présence, etc., nous nous proposons de l’intégrer dans le concept d’« énergie » (l’énergie n’accompagne pas seulement la communication, elle la porte). Concevons que si une énergie caractérise l’émission de l’information, il en va de même avec la réception. Tentons de mettre de côté nos sens privilégiés, écoutons avec notre cœur, parlons avec nos tripes, utilisons nos mains comme des antennes qui reçoivent et émettent des messages. Dans notre monde, aujourd’hui, il nous est difficile de nous comprendre parfaitement sans mettre des mots, alors mettons y des mots, comme des petites touches de couleur afin de partager du sens au plus juste.
Ici, nous n’associerons rien de religieux dans l’évocation du taoïsme, il se trouve juste que la perception des mécanismes que nous voulons exposer dans cet article en est très inspirée. Ceci étant dit, la référence au taoïsme est aussi un prétexte pour inviter notre esprit à s’ouvrir à de nouveaux horizons avec légèreté.
Communiquer dans la dimension de l’énergie c’est d’abord rencontrer une information, l’accueillir, en transformer l’énergie afin d’émettre en retour une réponse énergétique exprimant une intention.
Dans cette perspective, l’humain peut s’immerger dans des « enveloppes » énergétiques correspondant à l’un des trois profils que sont : le « roi », avec son discernement, le « héros », caractérisé par son adhésion ou la « fée », dont les qualités sont toujours teintées de créativité. Plus à l’aise dans un costume que dans l’autre, nous pouvons choisir d’en changer momentanément ou laisser parler notre nature profonde, expérimenter ou pratiquer le changement de peau… c’est à cela que l’article vous invite.
A la croisée du temps et de la posture, nous avons identifié douze « savoir-être » qui constituent les qualités du profil « taoïste » au sens de BeetleChoice Solutions.
Dans cet article, nous allons essayer de percevoir comment un manager exprime chacun de ces savoir-être à l’attention de ses collaborateurs ; comment un collaborateur exprime ces savoir-être au profit de son manager, de ses collègues ou de l’organisation.
Nous allons également tenter de rattacher chaque savoir-être à une qualité de l’organisation (une richesse ou une aptitude… certains parleront peut-être de compétence collective) et d’identifier ce qui développe ou atrophie cette qualité.
Procédons dans l’axe du temps de la communication…
La rencontre de ce qui est
Si l’information vient à nous, nous allons aussi à sa rencontre. Avant même d’envisager qu’elle nous affecte, nous adoptons une posture a priori, celle que nous privilégions sans en prendre conscience, celle qui correspond à notre état d’esprit du moment ou celle que nous pensons adéquate.
Dans l’instant de cette rencontre, nous ne sommes pas dans le jugement mais dans une espèce de neutralité qui s’exprime différemment selon la posture que nous avons adoptée : de l’acuité pour le roi dont le discernement demande le plus de clarté possible ; de la réactivité pour le héros dont l’adhésion doit être mobilisable au plus tôt ; de la curiosité pour la fée dont la créativité, pour exprimer son potentiel, requiert la plus grande diversité de matières/ressources possible.
Évaluateur
Ainsi, dans la circonstance de la rencontre, le roi se comporte en « évaluateur » : il mobilise son énergie à percevoir les choses telles qu’elles sont, avec le plus de précision possible et de manière factuelle, écartant/retardant au mieux la déformation du ressenti, des biais de perception et d’autres pré-jugés que notre cortex cérébral vient imposer, à peine quelques secondes après le contact de l’information, comme il le fait lorsque nous avons une nouvelle idée : après quelques secondes, il objecte.
Dans une fonction de manager, l’évaluateur, qui fera un état des lieux, dressera un portrait de la situation à destination de l’organisation qui sera la plus complète possible. Il va « passer l’image au scanner » et plus son regard sera affûté, plus l’image sera nette, plus il aura vu de détails qui, plus tard, vont enrichir son analyse. Laissez vous tenter par la méditation de pleine conscience dans la nature : fermer les yeux, identifier et localiser le plus de sons possible. Avec la pratique, ça devient naturel, votre capacité s’étend et vous surprend… vous avez ré-équilibré l’importance que vous accordez à vos différents sens, vous avez invité votre cerveau à percevoir autrement, et même à voir autrement.
Cette même capacité d’évaluateur, le manager l’utilisera pour observer l’action de ses collaborateurs avant de la confronter aux attendus de l’organisation. Le collaborateur est-il à l’aise face à ses tâches quotidiennes ? Comment vit-il des conditions de stress ? A-t-il l’air de s’épanouir dans sa relation de collaboration ?
Elle lui sera également utile pour mesurer la performance du collectif et lui renvoyer une image aussi fidèle que possible. La performance n’est pas qu’un question de vitesse, de qualité ou d’efficacité, il s’agit de percevoir la santé du collectif à l’œuvre : est-ce que le moteur tourne rond ? Est-il bien huilé ? Réactif aux changements de régime ? Y a-t-il une pièce provoquant une dissonance qui se distingue dans le ronronnement ? Ces perception permettrons d’afficher des indicateurs au tableau de bord qui proposeront au collectif de se questionner, ou naturellement d’ajuster quelques paramètres de fonctionnement.
S’il est collaborateur, la qualité d’évaluateur du roi lui permet de pratiquer l’audit, retournant à l’organisation des informations de conformité par rapport à une grille de lecture elle-même produite grâce à ce savoir-être. Dans l’audit, comme dans la supervision de systèmes informatiques, l’évaluateur collecte l’information puis effectue des corrélations contribuant à une analyse quantitative. C’est un autre savoir-faire qui prendra le relais pour faire l’analyse qualitative de la situation puis proposer des remédiations.
Dans sa relation à ses collègues, l’évaluateur sera efficace dans l’activité d’« évaluation par les pairs » qui consiste à passer en revue la production d’un collègue ayant le même rôle que soi, selon des critères pré-établis, en vue de détecter des anomalies ou de partager des savoir-faire.
Le climat caractéristique de ce savoir-faire est celui de la neutralité, du non-jugement. Dans cette environnement, l’information est acceptable par défaut, sa réfutation impliquera une réaction « chimique » avec un autre composant tel que les connaissances, la culture ou l’humeur et surtout en présence d’un catalyseur tel que la sensibilité. Le savoir-être de l’évaluateur agit, en fait, comme un inhibiteur du catalyseur, lui retirant son pouvoir de réaction, au moins temporairement.
Pour développer cette neutralité dans les relations et permettre l’accumulation des informations utiles, il est possible d’expliciter l’autorisation réciproque d’évaluation, voire même de proclamer qu’elle est bienvenue et sera accueillie sans jugement. Cette autorisation a généralement pour effet de libérer la parole et de faire prendre conscience progressivement que l’expression du jugement n’est pas facilitatrice de la relation. A l’inverse, le fait de priver de reconnaissance les sources d’information proposées à l’évaluation (par exemple en mettant en cause la légitimité d’un contexte ou d’une personne) dégradera ce climat qui facilite le pilotage des activités notamment en laissant porte ouverte aux opportunités, aussi originales soient-elles.
Engagé
A la rencontre de ce qui est, le héros, lui, est « engagé » : il ne s’interroge pas sur la pertinence ou non de son engagement, il fait confiance à celui qui l’a sollicité et se mobilise dans l’instant si tel est ce qui est demandé. L’engagé a délibérément choisi de ne pas faire appel à son intelligence mentale pour favoriser une intelligence du cœur et du ventre (« des tripes »)… de l’instinct. En cela, il choisi de se placer dans une logique collective : il sait que quelqu’un d’autre a pris en charge la réflexion et la décision et que si, lui aussi contribue à ces activités de discernement, il rendra le collectif moins efficace ou moins rapide à aller vers l’action alors que c’est là qu’il apporte sa plus-value. La performance de l’engagé se mesure en terme de réactivité : si l’évaluateur sait allonger ce laps de temps entre la détection de l’information et l’arrivée de la critique par le cerveau, l’engagé sait démarrer au plus tôt cette période où l’action n’est pas polluée par les remises en cause. Au maximum de sa vigilance, il peut même anticiper le signal du départ en percevant l’intention qui va le déclencher, comme un coureur de 100m qui sera toujours à la limite du faux départ.
S’il est manager, l’engagé se reconnaît dans des activités de « sponsorship » au service de collaborateurs qui pilotent des projets, en apportant un soutien inconditionnel et légitime aux yeux des contributeurs externes (du fait de sa position dans l’organisation), faisant preuve de pédagogie et d’influence pour fédérer autour des enjeux de transformation.
Il agit aussi en tant que leader auprès du collectif en s’impliquant directement dans les activités. Alors, le manager, qui pour un collectif autonome peut être vu comme un frein, démontre la pertinence de sa contribution et apporte un surcroît d’énergie au groupe, une approbation physique, hors de tout calcul égotique.
S’il est simple collaborateur, il est « capable », fournisseur d’une « vélocité » au sens Agile : il met à disposition un volume de travail dont la quantification donne au manager une marge de manœuvre dans le sens où il permet de faire plus de choses dans le temps imparti (temps qui est généralement figé par les besoins externes).
A l’égard de ses collègues, il peut faire preuve de solidarité au travers d’activités de soutien, de collaboration ou de décharge de tâche. Là encore, il se met au service des autres en apportant ce qu’il peut apporter, indépendamment de l’importance et de la nature de sa contribution. L’engagé n’impose pas son soutien et même s’il n’est pas à l’œuvre à un instant donné, celui-ci apporte une confiance et une énergie au bénéficiaire potentiel. A ce dernier, toutefois de l’utiliser suffisamment et à bon escient pour que l’engagement reste disponible et que l’engagé reste motivé à proposer une contribution qui doit avoir du sens pour le bien collectif.
Le savoir-être des engagés constitue une grande partie de la motivation du collectif, il influence le niveau d’énergie global du groupe. Il fait prendre conscience au collectif de sa capacité à réaliser et donc lui apporte une motivation pour lancer des activités de transformation dont on sait que les chances d’aboutir sont accrues par l’assurance que la moindre efficience sera compensée par la réserve de capacité à prolonger l’effort.
Pour développer cette envie d’action, les héros seront exemplaires tout en ne se souciant pas d’un quelconque profit individuel d’un tel engagement. Mais s’ils sont exemplaires, ce n’est pas avec l’intention de donnée un exemple à suivre, c’est juste qu’ils considèrent qu’il est de leur devoir de faire le plus possible, sans se soucier du fait qu’ils « font » à hauteur de leur part ou pas. Ils agissent dans la mesure où ils sauront tenir le rythme, donc pas au-delà de leur énergie renouvelable. Toutefois, pour maintenir ce climat à un niveau élevé, des encouragements à point nommé seront utiles et ceux des managers seront les plus attendus. Nul besoin que les managers saluent spécifiquement l’engagement de ceux qui ont le goût de l’effort, les engagés se reconnaîtrons dans les messages adressés au collectif.
Sourceur
Dans la même situation, la fée est « sourceur » : elle sait trouver les ressources adaptées, les rendre directement disponibles ou accessibles sous forme d’opportunités. Quand l’« évaluateur » concentre son énergie à la précision de l’information qu’il capte, le « sourceur » porte son attention sur l’étendue de son champ de perception, tout en identifiant ce qu’il peut être pertinent de considérer. Il peut être perçu par son entourage comme quelqu’un de « dispersé », dont l’attention n’est pas mobilisable longtemps, qui se laisse distraire, mais peu de choses susceptibles d’apporter des éléments significatifs à la vue d’ensemble ne lui échappent. Ces éléments vont attirer son attention parce qu’ils se différencient, soit par complétude, soit par originalité. Là où l’« évaluateur » voit la finesse des contours, le « sourceur » voit la qualité des contrastes.
Le « sourceur » a également une perception temporelle de l’information : L’« évaluateur » va prendre une photographie de la situation alors que le « sourceur » saura mettre en perspective l’information dans le temps, qu’elle soit utilisable pour une compréhension de ce qui est ou les prémisses de ce qui pourrait être.
En tant que manager, le « sourceur » fournit des moyens aux collaborateurs acteurs de transformation, en assurant une veille sur les opportunités qui peuvent se présenter à lui pour le compte de l’organisation. Il peut s’agir d’opportunités de moyens (acquisition de ressources ou de compétences permettant de diversifier l’activité), d’organisation (mutualisation ou rationalisation), de marchés nouveaux (opportunité de débouchées), par exemple.
Si il est collaborateur, il propose son expertise aux autres collaborateurs lorsqu’il perçoit que ceux-ci pourraient rencontrer des difficultés. Il assurera aussi volontiers un partage de ses connaissances à l’attention du collectif ou mettra à disposition un catalogue de ses ressources qu’il maintiendra à jour au travers de la veille (« technologique » ou d’une autre nature) dans une démarche partagée avec l’organisation à l’occasion d’une collecte d’information qui vient enrichir ses propres compétences. Il sera aussi à même d’assurer le rôle de cartographe des ressources au-delà du partage de celles qui lui sont propres.
Les sourceurs entretiennent un potentiel pour l’organisation : non seulement un éventail de possibilités mais aussi une identification des ressources pour les mettre en œuvre. On parle ici à la fois de potentiel de moyens, de motivations ou de perspectives. Pour développer ces potentiels, l’ouverture d’esprit est une qualité première qui offre au potentiel des horizons sans limites. Chaque réception d’information stimule, chez le sourceur, chacune des facultés qu’il s’autorise et pratique, comme par exemple la capacité à transposer : une information nouvelle peut questionner sur une transposition possible (utilisation d’un produit proposé par l’organisation pour des usages originaux), et le sourceur peut rendre cette solution « visiblement » transposable en mettant en évidence des similitudes, par exemple.
L’expansion du potentiel suppose une certaine liberté d’action et de pensée. Cela paraît donc logique que la volonté de contrôle du management ou des influences extérieures aient tendance à entraver la croissance de ce potentiel et à décourager son actualisation (les ressources étant souvent périssables). Or, le plus grand intérêt du potentiel, du point de vue de l’organisation, c’est d’être original et de lui permettre d’innover. Par conséquent, les freins au renouvellement des opportunités conduisent à un repli sur elle-même de l’organisation et par conséquent du collectif.
L’accueil, l’impact de l’information sur l’énergie de celui qui l’a rencontrée
Après avoir collecter, ignorer, filtrer ou amplifier l’énergie porteuse d’information, nous entrons dans la phase de réception qui succède à la captation, phase qui n’aura duré qu’une poignée de secondes pour chaque information qui fait l’objet de notre attention. L’information a d’abord touché notre être « mécanique », elle rencontre maintenant notre être « émotionnel ».
Chacun des trois profils va accueillir l’information de manière différente et la confronter avec sa sensibilité : le roi perçoit le lien entre l’information qu’il reçoit et ce qui le motive quand le héros détache l’un de l’autre, alors que la fée adapte sa perception et ajuste sa posture.
Analyste
Lorsque l’on est comme le roi, dans le discernement, nous avons, par rapport à l’information dont nous disposons, une position d’« analyste ». En CNV (Communication Non-Violente), on dresse un état factuel des choses qui nous posent problème, on identifie les ressentis que ces faits génèrent en nous et on les relie à nos besoins avant d’émettre une demande (« Hier, tu as dit de moi à untel que… alors que c’était faux, je me suis senti trahi. Je suppose que cela touche mon besoin d’être reconnu. Par conséquent, peux-tu veiller, dorénavant à… ») . L’analyste est dans cette position de relier l’information à aux besoins fondamentaux (les siens, ceux du collectif ou de l’organisation selon son rôle). Pour établir ce lien, il va notamment faire appel aux références disponibles dans sa mémoire ou dans la mémoire collectives. Par exemple, la référence à une expérience similaire relativement récente dont la conclusion aura été douloureuse aura un effet pondérateur sur l’analyse (pas nécessairement dans le sens de la convergence, d’ailleurs). Ainsi, l’analyste va collecter des éléments d’appréciation objectifs et subjectifs qui vont orienter la manière dont l’information va être traitée.
S’il est manager, il a des activités de gestion des ressources humaines : il perçoit, observe la manifestation des événements qui affectent ses collaborateurs et comment ils résonnent face à leur besoins. Cela lui permet de les cerner, d’apprécier comment il peut en tenir compte. Dans la neutralité de l’analyste, il saura être et voir juste, et sera perçu comme tel. C’est cette neutralité qui peut lui permettre d’être tantôt un manager, tantôt un coach qui guide les collaborateurs et leur permet d’améliorer leurs savoir-faire et savoir-être. Avec ce savoir-être « analyste », il va être en mesure d’identifier des forces, des faiblesses et des opportunités d’améliorations par rapport à des standards ou par rapport au besoins de l’organisation. Ces éléments, rapportés aux besoins et envies de progresser ou encore aux désirs d’accomplissement des collaborateurs, vont permettre d’envisager des actions dont on aura évalué la faisabilité, la pertinence et la priorité à l’échelle individuelle.
Dans le cadre collectif, l’analyste gère les conflits en ramenant à l’esprit de chacun les besoins du collectif et de ses membres individuellement, faisant appel à la compréhension de la légitimité de ces besoins ou de leur inéluctabilité historique afin que des compromis émergent. Il saura partager une vision des espaces où chaque partie est en zone de confort, en position acceptable. Il saura proposer des moyens d’établir des ponts relationnels en gommant les a priori et montrer que la discorde est affaire de jugements altérables.
S’il est collaborateur, il soutien ses collègues face aux différentes difficultés qu’ils rencontrent. Avec cette énergie dépourvue de jugement, le soutien sera sans arrière pensée et vécu comme un partage entre pairs, profitable à l’esprit d’équipe. Ce savoir-être peut être celui du mentor qui identifie les leviers de transformation dans les pratiques du mentoré.
Vis-à-vis de son manager, il propose un feed-back sur les demandes et changements souhaités sur lequel ce dernier n’aura pas besoin de se questionner quant à d’éventuelles intentions cachées. Il pourra même lui proposer un mentorat inversé pour le faire progresser dans son domaine d’expertise.
Le savoir-être de l’analyste est favorable à la cohésion du collectif et par extension de l’organisation. En effet, les relations entretenues dans ce climat sont libérées des réserves que chacun aurait tendance à envisager par prudence, de crainte d’être celui au dépend de qui elles s’établissent.
Cultiver le non-jugement développera cette cohésion car la communication sera plus facile à initier et l’échange, sans menace de conséquences durables, plus profond et riche.
A l’inverse, la tendance à dramatiser des communicants, pouvant aller jusqu’à la sensiblerie, dégradera ce climat car toute communication ne pourra être spontanée sans craindre de blesser, de déclencher des réactions dommageables et irréversibles. Autant la cohésion et la confiance sont des qualité qui prennent du temps à installer, autant un seul dérapage émotionnel peut laisser des traces durables voire indélébiles dans un contexte organisationnel stable.
Courageux
Lorsque l’information est stratégique ou porte la définition des actions à mener (tactique), le héros est « courageux » : il ne juge pas de la pertinence de l’action, il se détache du résultat et de l’échéance, il est totalement investi dans l’action. Comme il est déjà « engagé », il n’a, à ce stade, pas de difficulté à se lancer dans la bataille. En « courageux », il écarte sans effort les objections qui pourraient naître de l’arrivée de nouvelles informations et peut facilement se mettre dans un état de flow. Le terme de « courageux » peut laisser penser que le héros affronte des difficultés, encaisse des coups et souffre en silence, mais l’effort physique n’est pas une nécessité, le penser relève de la croyance. Toutefois, l’effort n’est pas un frein du point de vue du courageux, c’est un paramètre, un indicateur qui lui montre qu’il est en chemin vers l’objectif qu’on ou qu’il s’est proposé. Dans la plupart des cas, on lui aura proposé un objectif final et il choisira les objectifs intermédiaires qu’il est sûr d’atteindre pour s’en rapprocher.
Manager, il fait volontiers du lobbying pour accompagner le changement dont la mise en œuvre est à la charge de ses équipes (voir les clés du changement organisationnel) ou vise à transformer le fonctionnement du collectif. Son intention est à mille lieux de vouloir remettre en question ce qui fait que l’organisation fonctionne, il promeut l’évolution et tente d’apaiser les craintes de révolution. Il veut partager sa confiance et assurer que la transformation est et sera maîtrisée tout au long du processus.
Dans la relation individuelle avec ses collaborateurs, il pratiquera la promotion des idées de transformation et donnera à chaque collaborateur des moyens de changer ce que ce dernier souhaite si cela sert les intérêts de l’organisation.
S’il est collaborateur, le courageux est résilient et donne l’exemple au collectif par l’engagement qu’il met à faire avancer les actions malgré les difficultés rencontrées, jusqu’à en devenir héroïque. Il peut pallier aux défaillances de ses collègues et permettre à l’organisation d’atteindre des objectifs qui sont au dessus de ses moyens. Par exemple, il peut assurer seul le succès d’un projet que la faible maturité de l’organisation ne peut garantir, au risque de devenir une ressource-clé dont on sous-estimera probablement la fragilité humaine.
La disponibilité des héros est garante de stabilité pour le collectif ou en tout cas en offre l’illusion. Cependant, il faudra ménager ces derniers pour la faire perdurer car, si on peut être à peu près sûr que le courageux mènera ses actions à terme, il peut être tenté de servir une autre cause s’il constate que son action n’est pas utile. Ainsi, la confiance du collectif en ses capacités individuelles à être courageux aura un effet positif sur la stabilité de l’organisation car ses héros pourront être considérés comme une assurance de succès sans nécessairement en être les principaux artisans.
Toutefois, l’ennemi du héros est la versatilité des décideurs. Si la définition des actions à entreprendre n’est pas stable, l’engagement du héros sera très vite affecté et par effet domino, toute la stabilité de l’énergie du collectif. Mieux vaudra alors souhaiter mener à terme une action peu rentable issue d’un choix incertain que de l’interrompre pour lancer une action radicalement différente, car si ce genre de revirement se répète, la loyauté du héros ne sera pas assurée et par conséquent, le succès non plus.
Perceptif
Même si on utilise volontiers un vocabulaire qui relève de la magie, certains phénomènes commencent à trouver des explications scientifiques. Ainsi, lorsque nous sommes étonnés de voir survenir des informations dont la probabilité d’occurrence est infime, nous savons maintenant que nous sommes capables, inconsciemment, de reprogrammer notre cerveau pour filtrer les informations qui nous arrivent par dizaines de milliers chaque jour pour changer la probabilité de prendre conscience de celles qui nous intéressent ou méritent notre attention. La fée a un savoir-être « perceptif » : elle excelle dans la capacité à percevoir, parmi la multitude d’informations que l’univers envoie, celles qui se complètent, nous aident à être plus juste dans notre posture ou à faire de nouveaux choix pertinents. Elle perçoit les synchronicités : elle voit distinctement des informations en lien l’une avec l’autre et qui arrivent dans une proximité spatiale ou temporelle qui n’a pas spécifiquement de raison d’être.
Le manager perceptif a une vision qu’il propose à l’organisation. Celle-ci est le plus souvent à la fois élaborée et guidée, elle relève de la logique et de ce que l’on peut appeler « intuition ». On peut aussi dire que le visionnaire est capable de percevoir des signaux faibles ou bien qu’il est guidé par sa petite voix « intérieure » qui, d’expérience, ne se trompe pas souvent. La vision du perceptif n’est pas figée, il n’aura pas de difficulté à l’ajuster en cours de route parce que, d’une certaine manière, il n’en est pas pleinement responsable, celle-ci lui est donnée par une autorité « divine » (ange gardien ou génie intérieur, peu importe) dont il a la chance d’être le porte-voix.
Le collaborateur perceptif apporte de la créativité au collectif : il est LA créativité du collectif mais la liberté créatrice qu’il incarne a quelque chose de contagieux et bénéficie à chaque membre du collectif, pour peu qu’il s’y autorise. Une grande part de cette capacité créatrice vient d’une capacité à utiliser la dimension de l’énergie : si on considère le modèle proposé dans l’article en lien ici (et dont l’essentiel est représenté sur l’illustration ci-dessous), lorsque nous écoutons notre égo et notre mental, la relation aux autres, mais aussi aux choses est d’ordre hiérarchique (comme la relation de cause à effet, par exemple), tandis qu’au travers de notre communication non verbale, nous allons solliciter coopérations et collaborations (des pièces du puzzle qui s’emboîtent, des composants d’une formule chimique qui se combinent). Au niveau le plus profond, celui de l’énergie, la relation individuelle s’efface, il n’est pas nécessaire de distinguer les contributions ou les éléments de réponse. Le perceptif qui sait utiliser cette communication pourra en enseigner les rudiments ou servir d’interprète.
Pour son manager, le perceptif est un problem solver. Sa capacité à voir les choses d’un point de vue holistique permet d’aborder la complexité des problèmes rencontrés ou, lorsqu’il contribue à des activités de conception, de définir des solutions plus larges, transposables, robustes,… En effet, sa capacité à « lire les choses » et à faire les rapprochements conceptuels lui ouvre des pistes peu communes. Il raisonne en considérant les environnements comme des systèmes (ou écosystèmes) dont on peut ne pas connaître tous les paramètres à un moment donné et dont on recherche ou découvre la sensibilité indépendamment du fait qu’on ait ou pas une solution disponible. Le perceptif est donc aussi pourvoyeur d’améliorations.
Ainsi, le perceptif donne au collectif une capacité d’adaptation, quelque soit le domaine d’activité, le contexte ou le besoin qui la sollicite. Cette capacité sera entretenue par l’ouverture des membres du collectif aux démarches holistiques. La plupart des gens ont une démarche linéaire, résolvant les problèmes pas à pas avec la capacité à décomposer en problèmes plus simples, ce qui a l’avantage de rassurer quant à la progression vers une solution. Cependant, il leur faut concevoir que cette démarche conduit parfois à l’impasse que le perceptif est susceptible de résoudre, comme par magie. Alors pourquoi ne pas lui faire confiance d’emblée et gagner du temps ! Cette faculté d’adaptation est trop souvent étouffée par le conformisme qui l’emporte si ses partisans ont trop de contrôle sur les manières de faire.
La transformation de l’énergie
L’information que nous avons accueillie va maintenant être traitée, transformée ou donner naissance à une information recomposée : elle va se joindre à des informations que nous avons déjà, s’associer ou se recombiner, ou au contraire faire écho en creux ou encore appeler une information qui s’oppose à elle par réaction. C’est une autre information, connectée à celle que nous avons reçue et que nous allons partager en retour « à l’envoyeur », à destination d’un tiers ou encore à destination de notre grande bibliothèque de références (notre mental).
Autre information, autre énergie, caractéristique de l’émission cette fois. Cette énergie va être émise sous l’influence de nouveaux savoir-être qui vont, soit orienter l’énergie, la rendre transformante ou capable de s’appuyer sur l’énergie ambiante pour en faire un tremplin. Chacune des trois voies étant une voie privilégiée par l’un des trois profils de notre modèle.
Stratégique
Le profil « roi » est « stratégique ». Comme nous l’avons décrit plus haut en faisant un parallèle avec la CNV, le roi a relié l’information reçue aux besoins fondamentaux (les siens ou ceux de l’organisation). L’importance de ces besoins vont conditionner l’intensité de sa réponse, tandis que son savoir-être stratégique va lui permettre d’établir des priorités dont il tiendra compte dans la nature de l’information qu’il va proposer. L’énergie de ce savoir-être est celle de la responsabilité. Dans cette posture, le roi se sent responsable à 100 % de ce qu’il dit et fait, en son nom, mais aussi au nom du collectif s’il en est « le responsable ». Il se sent également responsable de la situation. Cela ne veut pas dire qu’il est coupable ou bienfaiteur en fonction du jugement que l’on porte sur celle-ci mais qu’il est à l’origine du changement passé ou à venir, même si le changement semble être influencé par des éléments extérieurs. Il assumera les conséquences, mais cela n’est pas de la plus haute importance. L’important est qu’il se sente en maîtrise, capable de faire changer les choses, de rattraper les erreurs, si besoin.
C’est la conscience de l’importance des besoins qui donnera la force des messages que le « stratégique » va émettre et aussi leur légitimité. Mais pour cela, il va d’abord identifier des leviers d’action, des « façons » de changer qui, vues de manière macroscopique, vont permettre d’élaborer une politique de transformation. Par un travail de projection, il va essayer de percevoir si, en menant à bien tel ou tel changement, l’énergie résultante aura gagner quelque chose.
S’il est manager, cette information prendra la forme d’orientations qu’il adressera au collectif. Et pour être plus précis et ciblé, ces orientations seront déclinées en directives données à certains collaborateurs. Ce n’est pas encore une invitation à l’action mais l’émission d’une énergie de changement visant à mettre en condition et en phase les collaborateurs. C’est à ce moment que va se révéler la cohésion du collectif et accessoirement les réticences au changement. Si les orientations ainsi données font l’objet de réactions, on pourra alors avoir des boucles de circulation d’information (réception, accueil, tr ansformation, émission) à l’intérieur de la boucle dont nous faisons la description. Ce feedback « en direct » va permettre des ajustements stratégiques.
S’il est collaborateur, il va promouvoir l’amélioration continue auprès des autres collaborateurs et proposer à son manager des changements, alignés sur la priorisation des besoins, dont il aura évalué la faisabilité et les gains potentiels. A charge à celui-ci de faire des choix et de mettre à disposition des moyens de mise en œuvre. En direction du collectif, il tentera de révéler le sens de l’action commune : il sera influenceur, convaincu du bien fondé de la nécessité de changement qu’il saura expliquer dans le détail aux parties prenantes de la transformation.
Ainsi, le savoir-être stratégique sert la raison d’être du collectif. Celle-ci sera d’autant plus forte que les progrès du collectif seront humainement valorisés. La raison d’être est le cœur du réacteur de l’organisation et doit être celui du collectif, qu’il soit inclue ou qu’il fasse communauté avec elle. Mais la raison d’être d’un collectif peut être menacée par l’utilisation répétée de l’urgence comme motif du changement organisationnel. En effet, parmi les sources de motivation du changement (voir l’article « Prenez l’habitude de changer ! »), l’urgence est un motif qui n’est pas toujours fondé, utilisé artificiellement pour convaincre de la nécessité de changer alors que l’envie de progrès peut être un moteur plus puissant et durable qui, toutefois, requiert l’adhésion. Les collaborateurs ne se laisseront pas duper plusieurs fois par une urgence dont le risque associé à une faible probabilité d’occurrence…
Persévérant
Le héros est « persévérant », et avec d’autant plus de volonté qu’il est face à un obstacle. Ce savoir-être correspond à tout sauf de l’obstination à affronter la difficulté. Il ne s’agit pas non plus pour lui d’éviter cet obstacle mais de l’aborder avec intelligence (quelle que soit sa nature), de trouver la solution « dans » l’obstacle. Face à lui, l’obstacle est un frein mais aussi une source de motivation, une invitation au dépassement de soi, à la prise de recul ou à l’ingéniosité. Lorsqu’il est persévérant, le héros semble inépuisable, nullement affecté par la perspective du temps qu’il faudra pour aboutir. Le persévérant, parfois perçu comme irréaliste, ne s’engage pas dans la durée sans la conviction qu’à un moment ou un autre, il pourra franchir l’obstacle. Il prendra le temps de chercher et de tester la résistance des failles de ce dernier ou de tester les solutions pour le faire disparaître.
Le manager-héros est un pilote pour ses collaborateurs, capitaine face à la tempête, il garantit qu’il ne quittera pas le navire. Et par temps calme, il assure que le cap est maintenu, mesurant le chemin qu’il reste à parcourir. Le chemin n’étant jamais (ou presque jamais) rectiligne et facile d’un bout à l’autre, le persévérant-dirigeant est maître de la tactique au nom du collectif : il identifie les ajustements qui permettent d’arriver à bon port dans les meilleurs conditions.
En tant que collaborateur, le persévérant est gestionnaire de projet auquel contribuent les autres collaborateurs et à cet égard, il est rapporteur de l’avancement au manager (voir les rôles du chef de projet).
Le persévérant est fortement contributeur du sentiment de progrès. Il s’agit, pour le collectif d’avoir l’assurance permanente qu’il progresse vers ses objectifs, qu’il est en constante amélioration de quelque chose, que ce soit sa production ou sa capacité, ses savoir-faire ou savoir-être. En terme d’énergie, ce sentiment de progrès est comme un volant d’inertie qui assure un niveau d’intérêt constant, un succès à petite dose procurant du bien-être au travail [sur soi] et une garantie contre les pannes et blocages. La transformation de la confiance du collectif en foi (la confiance étant de l’ordre du mental et la foi de l’ordre de l’esprit), développe ce sentiment de progrès qui peut être dégradé par les tentatives d’influence (visant, par exemple à satisfaire des objectifs annexes ou personnels) qui sont perçues comme des volontés de détourner l’énergie collective.
Intégrateur
Le savoir-être « intégrateur » est caractéristique de la fée. Il s’agit de la capacité à faire le lien entre les dimensions : relier passé, présent et avenir, relier l’intention à la matérialisation (énergie et matière). Si vous avez lu notre article « Prenez l’habitude de changer ! », vous savez que le succès, lorsqu’il arrive, provoque la fabrication de dopamine en quantité, et on peut devenir accroc à cette hormone du bonheur. Mais ce qui est intéressant, c’est que la rétrospective, la célébration, le souvenir du succès est aussi générateur de dopamine et ce, sans avoir besoin de reproduire l’effort ! Ces activités font partie de l’arsenal que peut utiliser l’intégrateur pour dynamiser le collectif à partir du succès qu’il soit passé ou futur. Du point de vue de l’énergie ou de la chimie du cerveau, l’envie est déjà un appel à ce que nous renvoie le succès, comme une avance sur recette qui devra être « remboursée », si le succès ne se concrétise pas, par l’effet de la déception. L’intégrateur établit ainsi un pont entre le passé et l’avenir, mais il gère aussi la régulation de l’énergie. Un succès retentissant libère un bonheur intense que nous souhaitons rapidement reproduire et amplifier. Mais généralement, atteindre cette première réalisation magistrale aura représenté un investissement conséquent qu’il ne sera pas facile de réitérer et qui nous aura plongé dans un cercle vicieux du succès. L’intégrateur, en appelant et en rappelant l’énergie du succès contribue à gérer un approvisionnement raisonné et constructif.
Si elle est manager, la fée partage son ambition avec le collectif : c’est alors l’énergie du succès à venir qui est appelé par anticipation et profite à la dynamique. En explicitant les éléments du parcours qui va conduire le collectif à la réalisation des objectifs, elle entame le processus de matérialisation, elle démontre la faisabilité aux yeux des collaborateurs, rend les choses plus concrètes. Elle trace le chemin, au-delà du succès, pour montrer que le succès n’est pas synonyme d’arrêt de la belle machine collective. Le succès, vu comme une étape de l’histoire, propose une perspective de fête qui ne tournera pas mal.
Par « ambition » et « succès », on entend pas nécessairement le désir et la réalisation de profits commerciaux. Le récit de l’intégrateur, pour contribuer à l’alchimie du collectif, doit faire le lien avec la raison d’être de l’organisation. L’ambition définit alors la contribution que l’on veut apporter et à l’intention de qui, tandis que le succès correspond à un moment où l’on perçoit qu’une partie significative des critères objectifs et subjectifs qui le définissent sont présents. L’explicitation des critères de succès et la capacité à faire consensus autour de ceux-ci font d’ailleurs partie des compétences de l’intégrateur.
Outre la gestion de l’énergie collective, la fée-intégrateur doit composer avec les énergies individuelles, par exemple, avec certains collaborateurs, elle peut s’appuyer sur le challenge que peut représenter le changement dans sa dimension personnelle : c’est aussi un outil connecté au moteur de changement qu’est le besoin d’accomplissement.
Si elle est collaboratrice et pilote d’activité ou chef de projet, elle pratiquera la rétrospective, en groupe, avec les collaborateurs qui sont dans son équipe : elle pourra ainsi organiser la célébration et partager les envies de mieux faire. Ainsi, l’intégrateur sait mettre en perspective la performance aux yeux du manager et de l’organisation.
Vous l’aurez compris, le savoir-être « intégrateur » a une grande influence sur la dynamique du collectif. C’est une énergie à l’échelle du groupe qui a un fort pouvoir de mise en œuvre du changement. Cette dynamique se développe en partageant une vue à long terme, en anticipant les événements, qu’ils conduisent au succès par un chemin directe ou tortueux. Elle est alimentée par le sentiment de progrès tant que les résultats ne conduisent pas à constater un retour à la case « départ ». Mais attention, l’anticipation, pour produire un sentiment de maîtrise du court des événements qui contribuent à élever l’énergie du collectif, ne doit pas tomber dans l’hyper réactivité, sous peine de casser la dynamique à la première erreur d’appréciation.
L’expression d’une intention
Après avoir élaboré une nouvelle information qui répond à celle qui a été reçue, celle-ci va être communiquée avec une nouvelle énergie porteuse de l’intention. Cette énergie entre dans l’une des trois catégories qui caractérisent le rapport au changement que le porteur a : le roi ambitionne d’orienter le changement, le héros porte sa réalisation et la fée propose de transformer le changement naturellement associé à l’information.
Dirigeant
Dans cette phase, le roi est « dirigeant » : capable de prendre des décisions et de définir des objectifs, il sait initier et entretenir la dynamique du changement qui correspond à son besoin ou à celui de l’organisation. L’énergie qui se dégage du dirigeant est une énergie d’influenceur. Il est perçu comme ayant une autorité naturelle, une aura. Personne ne songerait à mettre en cause sa légitimité à prendre les commandes dans le contexte spécifique de la diffusion d’information. Reconnu comme tel, le dirigeant n’a pas besoin de faire preuve d’autorité. L’énergie qu’il met dans son intention lui permet de téléguider les activités et il doit maintenir cette énergie jusqu’à ce que la cible soit atteinte, ou pas. En tout cas, il tente d’infléchir la trajectoire des événements par sa volonté qui sera traduite par des mots, de la communication non verbales ou tout simplement perçue dans sa forme brute d’énergie.
En tant que manager, il émet des demandes aux collaborateurs contenant les spécifications de ce qui est attendu et sa position dans l’organisation, si son savoir-être est reconnu, rend légitime ses demandes auprès du collectif. Une partie des demandes sera explicite, elle concerne les spécificités de l’intention qui est émise (ce qui est objectivement attendu), mais une autre partie sera implicite. Cette partie implicite, exprimée au travers des mots ou non, concerne principalement ce qui est subjectif, par exemple : « Est-il attaché plus d’importance à la qualité de ce qui sera réalisé ou au respect des engagements pris ? » ; « Est-ce le résultat final qui importe ou le partage de l’avancement ? » ; « Doit-on apporter un soin particulier au traitement de la demande ? ».
S’il est collaborateur, il comprend le besoin associé à la demande du manager ou du client et est en mesure de la traduire dans des termes exploitables par ses collègues, en fonction de leur métier. Il saura rendre explicite ce qui a besoin de l’être. De plus, il est en capacité de coordonner les travaux de prise en compte et de réalisation.
Lorsque le collectif reconnaît la légitimité de son « dirigeant », il est en marche dans la transformation, dans la coopération. Cette coopération peut être développée par l’utilisation de leviers de motivation. Par contre, cette coopération sera malmenée si le dirigeant fait preuve de dispersion dans ses demandes qui, à l’extrême seront perçues comme contradictoires. De même, l’explicitation de toutes les exigences peut être perçue comme du mépris par les collaborateurs ou de la méconnaissance de leur capacité à comprendre ou maîtriser « l’art de faire » qui est leur cœur de métier.
Toutefois, on se rend compte qu’au sein du collectif, si le manager-dirigeant n’est pas au cœur du métier de l’organisation, son énergie devra être relayée par un collaborateur-dirigeant : l’énergie de l’intention, comme les mots, a besoin d’être comprise pour donner les fruits attendus. Alors la coopération peut devenir collaboration et renforcer le pouvoir du collectif.
Efficace
Pour ce qui concerne le héros, son intention est d’être « efficace » : il fait tout ce qui est en son pouvoir pour que le changement soit réalisé. Pour cela, il est capable de prendre du recul sur ses savoir-faire et de prendre conscience de ses qualités, d’identifier les pratiques performantes parmi celles qu’il met en œuvre et, à l’inverse, il sait abandonner celles qui ne le sont pas. En terme d’énergie, la perception est celle de la focalisation : l’intention est à la réussite et pour cela, le héros sait précisément ce qu’il doit faire pour optimiser son action, comme un pilote de course qui connaît la trajectoire idéale et fait constamment en sorte de la suivre.
Le manager « efficace » réglemente (cadre) l’activité de ses collaborateurs, notamment de ceux qui sont peu aptes à identifier ce qui est profitable à la performance. De part sa position dans l’organisation, il doit se contenter d’être un acteur indirecte de la réalisation, mais s’il a un bon leadership, il se sentira tout autant responsable du succès ou de l’échec, en conscience que chaque membre de l’équipe a un rôle décisif. Manager, il se doit de répondre aux besoins de chacun, qu’il s’agisse de moyens, de guidance, ou de coaching. Ces besoins ne sont pas nécessairement des sollicitations exprimées par les collaborateurs mais peuvent être perçus par le manager qui souhaitera naturellement que le collectif soit, lui aussi, efficace.
De son côté, le collaborateur promeut la méthodologie auprès du collectif, il sait identifier et ajuster les bonnes pratiques et/ou sait les faire appliquer, les évaluer ou proposer des améliorations. Il renvoie au manager et à l’organisation des éléments de conformité, des informations permettant aux décideurs de savoir dans quelle mesure ce qui a été réalisé est conforme à ce qui a été prévu, en matière de qualité, de coût ou de délai.
L’énergie du savoir-être « efficace » contribue à la capacité du collectif à être performant, à la fois par la maîtrise des savoir-faire et par l’intensité du travail de mise en œuvre qu’il peut déployer.
Une des clés de développement de cette capacité réside dans la pratique de la célébration qui permet de capitaliser, de graver dans le marbre l’image du résultat obtenu afin qu’il ne puisse être effacé par une période de résultats moins probants. Mettre du sens dans l’activité est aussi un moyen de travailler sur la capacité de performance, de la maintenir, à défaut de la faire progresser.
A contrario, les changements organisationnels ou la nécessité de renouveler les connaissances provoquent une rupture dans la production d’un collectif qui sera sans doute défavorable au maintient de son sentiment d’efficacité, même si cela est temporaire et profitable à plus long terme.
Novateur
L’expression de l’intention de la fée se caractérise par son savoir-être « novateur ». La fée sait mettre en perspective les changements pour les transformer en nouvelles quêtes (de nouveaux projets), soit pour servir un objectif de long terme, soit pour mettre en lumière de nouvelles possibilités que chaque changement apporte. La nouveauté ne surgit pas par magie, elle est appelée par un processus de préparation silencieux : une mise en condition qui peut être lente et qui consiste à assembler toutes les conditions d’un changement radicale. Il suffit alors d’une étincelle qui, elle, arrivera par la magie de l’univers, comme un accident à l’impact positif. « Changer de vie ne prend qu’un instant, mais arriver à cet instant peut prendre des années » vous dira Tony Robbins. L’énergie novatrice est une drogue : que le changement soit radicale ou non, il procure un bonheur intense qui ne donne qu’une envie : celle de revivre le succès. Entre chaque victoire, l’énergie vient du processus lui-même. Comme le disait Lao Tseu : « le bonheur c’est le chemin » ! A défaut de cette perspective, le succès procure du bonheur quelque peu durable uniquement si on ignore le lendemain, ce que l’on ne peut faire bien longtemps. Ainsi, on se doit de confondre la projection dans l’avenir avec la préparation d’un succès futur, profitant de l’élan des réussites d’envergure et des leçons des succès relatifs.
Si il est manager, le « novateur » est capable de projection qui offre à l’organisation une vue sur les potentiels de l’avenir : il permet au collectif d’être agile ou d’avoir une production « scalable » (capable de grossir à l’échelle du marché) selon la précocité de ses projections. Ces projections sont construites sur la base d’expériences passées, directement ou indirectement vécues dans l’organisation. Vient s’y ajouter un certain nombre d’hypothèses que le novateur saura évaluer plus ou moins bien, car le novateur a nécessairement une certaine appétence pour le risque.
S’il est collaborateur : le « novateur », qui a une capacité d’apprentissage, apporte de nouvelles expertises dont l’inventaire contribuera à étendre l’arsenal du manager en rendant un plus grand nombre d’options réalisables. Il sera également un moteur du changement pour le collectif car au travers de sa communication, il saura faire connaître les possibilités de réussir par le changement et ainsi dissiper les craintes que produit inévitablement toute perspective de changement chez les collaborateurs ayant une aversion pour le risque.
La présence de « novateurs » au sein d’un collectif assurera à celui-ci une certaine capacité d’évolution qu’une politique de veille permettra de développer, tant qu’elle conduit à la polyvalence des compétences. A l’inverse, la tendance à l’expertise peut nuire à cette capacité d’évolution car elle enferme le collectif dans une activité de spécialiste qui peut se trouver dépourvu quand il devient nécessaire de sortir de son champ d’action habituel (sans compter qu’elle expose à la menace du « biais de faux consensus » qui fait croire à un collectif isolé (volontairement ou non), qu’il détient toutes les clés de son avenir).
Roi, Héros ou Fée ?
Discernement, combativité et créativité sont des qualités que nous possédons tous et qui sont plus ou moins naturelles chez chacun. Les mettre en perspectives des circonstances et du contexte relationnel permet d’avoir une regard plus fin sur la mécanique des interactions au sein d’un collectif et de mettre en lumière ce qui en fait la valeur. Une approche « énergétique » est sans doute le meilleur moyen de prendre la mesure du sujet. L’exercice permet de développer une compréhension des relations entre individus et collectif, de l’influence des rôles sur l’expression des savoir-être et introduit la perspective du non-jugement qui débarrasse l’analyse d’un carcan contre productif. L’approche « énergétique » peut être passée au crible des processus organisationnels, confrontée aux biais cognitifs, rationalisée par les neurosciences ou au besoin être considérée comme un simple modèle de représentation ou un jeu d’esprit, pour servir le questionnement : peut-on améliorer positionnements ou postures dans l’organisation ? Servir mieux le collectif et les aspirations individuelles ?
Pour aller plus loin :
Relation de l’individu au collectif en fonction de ce qui relève ou non de l’énergie (voir l’article « Du fond de l’être, faire émerger le relationnel collectif »).
DISC de Marston : On fait quoi avec çà ? (L’article de BCS)
ITIL : L’amélioration des services (la gestion du changement avec ITIL présentée par BCS)
L’Enjeu du TAO : un jeu BCS pour développer les savoir-être en collectif
Biais cognitifs : voir une description des principaux biais cognitifs et les conseils pour les prendre en compte
Profil « TAOïste » :voir l’outil d’évaluation du profil
L’équipe des scarabées de BeetleChoice Solutions (un autre découpage de profils)
Au sujet des compétences collectives