Les coûts irrécupérables

L’histoire commence par un investissement : de l’argent, du temps, de l’énergie physique, mentale, de l’amour… Souvent une subtile combinaison de tout ça. Quelque soit l’investissement, par définition, il n’est pas rentable au moment de son initiative mais il est une promesse qu’à court, moyen ou long terme, il nous rapportera un bénéfice significatif pour nous. Ce bénéfice n’est généralement pas composé d’éléments de valeur correspondant aux composantes de l’investissement : par exemple, on investit de l’argent pour gagner du temps ou économiser de l’énergie. Cette absence de correspondance rend d’autant plus difficile l’évaluation du gain effectif à un instant donné. D’autant que certaines composantes ne sont même pas quantifiables.

Puis il arrive un moment où il apparaît clair que l’investissement n’est pas ou plus rentable. Clair pour tout le monde sauf pour nous. Nous au sens large, nous personnellement ou nous, l’équipe qui s’est impliquée dans l’investissement. C’est là que se révèle le biais cognitif.

Il se peut que l’investissement lui-même fasse partie du gain. Parce qu’on a le goût de l’effort, parce qu’on retire une satisfaction d’avoir fait une dépense utile de notre argent qui dormait, ou encore parce que le temps investi fait sens, parce que nous avons appris quelque chose qui a de la valeur à nos yeux.

C’est grave docteur ?

Parce que l’investissement et son produit nous appartiennent, le biais pourrait simplement être celui de l’aversion à la dépossession qui intègre la valeur sentimentale au débat. Mais lorsque l’abandon qui est en question implique la perte d’une grande partie de la valeur investie et que l’on se rend compte rétrospectivement que cela était le cas bien avant que l’on se pose la question, nous avons probablement affaire au biais des coûts irrécupérables.

L’expression “avoir mis le doigt dans l’engrenage” est sans doute celle qui représente le mieux le biais des coûts irrécupérables. Le biais intervient quand vient le temps de décider si oui ou non on continue à investir, que le temps de cette décision s’impose à nous ou pas. Que l’on ait les moyens ou non de continuer n’est pas le sujet, cette considération n’est souvent qu’un prétexte pour justifier la décision quelle qu’elle soit. Cela ne change rien au malaise engendré par le biais.

Le malaise vient du sentiment de s’être fait piégé et d’avoir une responsabilité dans le processus. Souvent pas conscient de s’être engagé volontairement dans un sens unique, nous sommes au moins conscient, à un moment donné où il est encore temps de stopper la machine, que nous avons laissé faire, que nous n’avons pas assumé la responsabilité de piloter notre engagement dans l’affaire.

Envie de s’en sortir ?

Plus l’affaire va loin et plus le malaise grandit. Si aucun facteur externe ne nous impose de casser la machine infernale (motivation par l’urgence), il nous faut une motivation qui va l’emporter sur la manifestation de notre égo, prompt à étaler au grand jour notre responsabilité face au “désastre”, qu’il le fasse en public ou dans notre propre intimité. C’est une motivation que nous pourrions appeler “marre d’en avoir marre” et qui aura, de fait, un pouvoir moins fort que la motivation “urgence”.

Les biais cognitifs partagent souvent des mécanismes déclencheurs et des modes de fonctionnement. Nous ne serons donc pas surpris que d’autres biais s’invitent dans la partie: le biais de statu quo, par exemple, peut venir saper l’action de la motivation à régler le problème. Il s’agit de la tendance à penser que le changement induit plus de risque que le statu quo. Le biais d’omission, lui, invite à penser que causer un tort par l’action (ou la communication) est pire que causer un tort par l’inaction (ou le silence). Ainsi, il devient compréhensible que le décideur pense qu’il vaut mieux ne pas communiquer qu’un projet “va dans le mur”, et par conséquent, que si on ne parle pas du problème, on espère inconsciemment retarder sa matérialisation et alors, on contribue à la fuite en avant.

La motivation à sortir du guêpier devra peut-être aussi rivaliser avec la motivation “quête d’accomplissement” qui est sans doute partie prenante dans l’initiative d’investissement à l’origine de l’histoire et qui est une motivation puissante.

On rembobine…

Revenons donc à l’origine : pourquoi avons-nous investi ?
Si nous l’avons décidé, nul doute que le choix initial était légitime selon nous. Les choses sont moins simples quand certains des éléments de prévision s’avèrent démentis.
Si l’investissement répond à un besoin “matériel”, il a probablement fait l’objet d’un calcul de retour sur investissement (ROI), qu’il ait été formalisé ou non, qu’il ait été creusé en profondeur ou qu’il soit apparu comme une évidence. Dans ce cas, il est probable que l’évaluation de sa rentabilité dans le temps repose sur les mêmes bases. Bien évidemment, la réalité est souvent toute autre parce qu’un événement ou un nouveau paramètre est venu changer la donne, ou simplement parce qu’un ou plusieurs besoins non tangibles sont entrés en jeu. Par ailleurs, il y a des chances, dans le cadre collectif, que les besoins ayant poussé à l’engagement au service de l’investissement ne soient pas les mêmes pour tout le monde. De même, du point de vue individuel, les besoins des autres (parfois découverts a posteriori) entrent en ligne de compte dans les décisions, autant que les besoins satisfaits au passage alors qu’ils n’étaient pas concernés directement par l’engagement initial.

Tout ça pour dire que l’évaluation de la rentabilité est une affaire complexe et subjective, indépendamment de la personnalité du ou des décideurs. Opiniâtre et persévérant ou bien pragmatique et opportuniste, engagé pleinement ou enclin à la prise de recul, selon les personnes ou les moments de leur histoire personnelle, les protagonistes de l’affaire seront plus ou moins durablement empêtrés dans le dilemme qui se présente : “cesser les frais” ou donner encore une chance au projet. C’est aussi sans compter que l’un des choix est définitif et pas l’autre… Autrement dit, l’occasion de tomber dans le biais du choix par défaut, celui qui ne demande pas d’effort ni d’engagement à court terme.

Mais l’investissement est aussi une quête qui apporte en soi une satisfaction, une espérance, un bonheur qui peut ne pas avoir de prix. L’entrepreneur qui se lance est exposé à tous les biais et en plus, il est encouragé par son écosystème à persévérer. S’il n’est pas dans l’urgence d’abandonner (souvent pour des raisons financières), sa seule échappatoire est le pivot (le changement de cap) car sa nature profonde le pousse à l’aventure. Sachant que le pivot est un retour en arrière total ou partiel sur l’objectif sans récupérer la totalité de ce qui a été investi.

Alors que peut-on faire lorsque le produit de notre investissement devient obsolète ou que l’on découvre qu’il ne démontrera jamais sa pertinence ?
Si on regarde la question sous le prisme de la gestion des risques, sachant que le risque de perte est avéré en termes de probabilités mais que l’impact reste incertain, nous pouvons “refuser” le risque, c’est-à-dire tout arrêter, ou bien réduire l’impact jusqu’à un niveau acceptable, ce qui veut dire faire en sorte qu’à l’avenir le coût récurrent irrécupérable représente un investissement dont on est près à assurer la charge sans réelle contrepartie. Dans les deux cas, il faudra que l’on fasse le deuil des pertes actuelles.

Prendre le temps

La tentation est forte de lancer au plus vite un nouveau projet. La substitution d’un investissement par un autre semble un bon moyen de mettre fin à la cause des pertes et par conséquent, au moyen d’expression du biais des coûts irrécupérables. Si cette option peut être nécessaire, elle nous prive aussi de la possibilité de réduire les coûts irrécupérables, de prendre le temps de capitaliser sur l’expérience et de restaurer l’énergie qui nous met en capacité de prendre un bon départ pour une nouvelle aventure. Cette initiative prématurée réduit nos chances de comprendre que les “pertes” ne sont pas que des pertes et qu’elles nous ont apporté en maturité, en connaissances de nos capacités et de nos faiblesses. Une période de transition peut également nous permettre de mieux comprendre les mécanismes de nos propres biais.

Un biais n’est, en soi, ni bien ni mal : notre cerveau y fait appel pour une bonne raison. La découvrir peut nous aider à être conscient de ses manifestations, à élaborer des stratégies et à mettre en place des moyens de contrôle. L’expérience suivante, qui sera, à n’en point douter, elle aussi unique, pourra sans doute bénéficier de l’apprentissage et fournir à son tour des enseignements.

Tout ce que nous avons exploré ici s’applique au domaine relationnel. Une relation peut être vue comme un investissement qui apporte quelque chose. La recherche d’une quelconque rentabilité est très relative et discutable si elle n’est envisagée que sous l’angle quantifiable et durable. En effet, l’évaluation de la valeur que l’on retire et retient d’une relation nous appartient et ne devrait pas être conditionnée par un environnement social qui n’est pas, contrairement à ce qu’il peut penser, responsable de notre bien-être.

Un peu d’aide ?

Découvrir les tenants et aboutissants du biais cognitifs qui nous enferme n’est pas chose aisée mais il importe que ce soit nous qui découvrions par nous-même les mécanismes et motivations profondes qui guident nos choix. Nous aider à avancer vers cette compréhension est affaire de coaching. En effet, il est opportun de faire intervenir un tiers non impliqué dans l’engagement pour nous soumettre les questions pertinentes nous permettant de mettre le doigt sur les points essentiels qui seront autant de leviers pour maîtriser les prochains pièges sur notre chemin de vie. Et n’en doutons pas: cet investissement ne fera pas partie des coûts irrécupérables!

Pour creuser un peu….

Quelques biais cognitifs dans l’œil du scarabée

Le codex des biais cognitifs

Comment faire avec les biais cognitifs ?

La courbe de deuil

Project Management Officer

Je profite d’un petit travail de rétrospective pour proposer une petite synthèse de vécu. Je constate que, comme avec l’étiquette « Chef de Projet », celle de « PMO » est associée à de multiples rôles et niveaux de responsabilité. Voici un aperçu de la palette des casquettes et de ce que j’ai retenu pour faire mieux la fois d’après…

PMO, c’est quoi ?

Facilitateur et coordinateur, le PMO (Project Management Officer) est chargé de s’assurer que l’ensemble des étapes clés d’un projet s’articulent de la façon la plus optimale possible afin d’avoir une transformation efficace. Ce dernier a aussi la charge d’éléments objectifs et chiffrés (planning, budgets, qualité des livrables…). [fiche métier de l’APEC]

• On entend ici par « projet », des projets de transformation, complexes, multiples, constituant un portefeuille de projets (programme), ou consistant dans le pilotage d’une activité, dans le cadre d’une DSI.
• Il assure un rôle transverse au sein de l’entité ainsi qu’un rôle d’interface avec les parties prenantes internes et externes.
• Selon le contexte, la mission du PMO peut recouvrir en tout ou partie celle du chef de projet, de l’Ingénieur Qualité (urbaniste des processus), du Product Owner, du Contract Manager, du pilote d’activité et sans doute bien d’autres encore.

Contextes de mission (non exclusifs)

Stratégique

Le PMO peut avoir un rôle central (voire être porteur) dans la mise en œuvre des projets de transformation de l’organisation. Il peut être considéré comme un urbaniste des processus qui est également missionné pour accompagner le changement et fournir les outils et méthodes.
Dans son dépassement de fonction, il devient coach auprès de la direction qui le missionne. Sa position fait de lui une des rares personne de l’organisation pouvant prendre du recul à loisir sur le fonctionnement de celle-ci. Connaissant la cartographie des processus et leurs conditions de mise en œuvre, il est le mieux placé pour suggérer des transformations et mettre le management sur la voie des actions efficaces et durables.

Ex : Mise en place de pilotage global des projets (construction du Système de Management Qualité, intégration d’un référentiel des bonnes pratiques, passage à l’échelle (Agile))

Opérationnel

Le pilotage d’une activité diffère peu du champ d’activités du PMO, en particulier si l’activité est concernée par les transformations (même si on parle de « chantiers » en lieu et place de « projets ») ou des cycles de vie tels que ceux des contrats. Le cœur de l’action du PMO concerne ici le reporting et ses multiples dimensions, mais si on parle de pilotage, il ne s’agit pas que de suivi : le PMO devient porteur des engagements. A ce titre, il influence, oriente, prend part aux décisions et soumet, le cas échéant, une sous-traitance à des engagements intégrés à ceux qu’il porte.
Il peut gérer, à lui seul, la superposition de plusieurs cycles de vie comprenant des études de besoins, la mise en place des moyens, le suivi d’avancement, la gestion des changements et évolutions des besoins et des conditions d’exécution des contrats (internes ou de sous-traitance).

Ex : Pilotage de contrats, pilotage de la demande

Orienté valeur

Le PMO peut avoir la charge de piloter les évolutions d’un environnement. Il assure alors un rôle d’interface entre les métiers et la maîtrise d’œuvre des éléments du SI répondant aux besoins. A minima, il coordonne la gestion d’une roadmap applicative, les études de faisabilités, le suivi de la planification de bout en bout, le suivi de la gestion des ressources, l’évaluation de la qualité des produits d’activité.
En pratique, il pourra être directement impliqué dans la production de valeur, de la relation aux demandeurs jusqu’à la vérification du service rendu, en passant le cas échéant par la gestion de la sous-traitance. Impliqué, même, dans la construction de la roadmap fonctionnelle des progiciels intégrés à son environnement.

Ex : Coordination des développements fonctionnels sur un service, une application, une plateforme technique…

Transverse (multi-projets)

C’est le cœur du métier de PMO. Celui-là même où on peut considérer que le PMO coordonne l’activité de PMOs dédiés à des périmètres inclus dans celui du PMO « principal » qui va prendre en charge le reporting global à l’attention de la direction des programmes, par exemple. Outre le reporting, il va se focaliser sur les interfaces entre les domaines, applications au niveau technique et fonctionnel, en simple coordination ou en urbaniste fonctionnel.

Ex : Responsable de coordination des paliers fonctionnels

Les compétence clés

• Élaboration du besoin (recueil, explicitation, urbanisme, mise en cohérence, analyse de complétude, compréhension des interfaces et dépendances, traduction en exigences fonctionnelles et techniques)
• Gestion des risques (identification, qualification, analyse d’impact, prise de décision, étude des solutions de réduction)
• Gestion des métriques / reporting (compréhension des objectifs, construction des indicateurs, procédures de gestion, conception de reporting)
• Planification / priorisation (estimation, affectation des charges, gestion des ressources)
• Animation de la relation client (cadrage, négociation, suivi des engagements)
• Contractualisation (rédaction de cahiers des charges, gestion des exigences, évaluation des propositions, prévision et suivi financier)
• Gestion des processus /Amélioration Continue (évaluation, audit, suivi qualité, sensibilisation)
• Prise de décision (analyse de situation, animation de débats, cadrage)
• Gestion de fournisseurs (évaluation, gestion des accords de collaboration)

Les savoir-faire et savoir-être (postures) :

• Coordinateur / Planificateur
• Client & Fournisseur
• Analyste
• Urbaniste / Concepteur
• Évaluateur / Auditeur
• Coach / Consultant
• Formateur / Mentor

Outils :

• Roadmap
• Planning
• Plan de charge
• Plan d’action
• Plan de gestion des risques (et opportunités)
• Cartographie (processus, compétences, …)
• BI

Missions principales

Coordination et affectation des ressources

Coordonner l’ensemble des interlocuteurs afin d’assurer la cohérence du projet

• Savoir qui fait quoi
• Savoir sur qui on peut compter et pourquoi
• Établir/connaître les modalités de communication

Élaborer le planning et s’assurer que celui-ci est respecté

• Comprendre les enjeux, contraintes
• Apprécier la variabilité et la volatilité
• Connaître son pouvoir d’influence

Être le référent lors des réunions et rédiger des comptes rendus qui sont transmis à tous

• Organiser le suivi
• Élaborer une stratégie de communication

Gérer le budget et être force de proposition si des arbitrages sont nécessaires dans l’affectation des ressources (moyens informatiques, moyens financiers, moyens humains…)

• Connaitre la mécanique et ses moyens d’action
• Avoir une visibilité des moyens

Identifier les risques et évaluer la criticité des ressources disponibles

• S’appuyer sur une typologie
• Élaborer/utiliser la capitalisation
• Disposer de plans B

Organisation des activités

Développer une vision globale dans le but d’articuler l’ensemble des projets afin d’atteindre un objectif précis (déploiement d’un programme de transformation)

• Comprendre les enjeux/la stratégie de transformation
• Comprendre l’architecture (fonctionnelle/technique)
• Connaître les interfaces

Identifier les temps faibles dans le déploiement du programme afin de les optimiser, par le biais de l’adhésion de l’ensemble des parties prenantes

• Gérer l’effort, les priorités, le préventif
• Gérer la cohésion, coopération, collaboration, motivation, compétence

Identifier les risques inhérents au déploiement d’un programme (techniques, humains, financiers) et les piloter

• Identifier, qualifier, analyser les impacts
• Élaborer des actions de remédiation
• Suivre la mise en œuvre de la remédiation
• Analyser les résultats de remédiation / prendre des décisions

Déploiement des projets

S’assurer du déploiement du projet sur différents aspects (qualité des livrables, respect du planning, avancement sur les projets digitaux, suivi du budget…)

• Apprécier/documenter les attendus
• Consolider les avancements

Déterminer les points de frictions dans l’avancement du projet et les résoudre dans le but de faciliter le déploiement du programme

• Faire des projections
• Apprécier les cycles de vie

Élaborer et déployer des méthodes de résolutions des bugs autour des projets

Mettre en place et piloter le dispositif de contrôle du respect des procédures et des méthodes

• Gérer les métriques
• Mettre en place des seuils d’alertes et actions en cas de dépassement
• Établir les règles du jeu
• Contrôler/Auditer

Rôle de référent de l’information et travail en transverse

Centraliser l’ensemble des informations dans le but de la fluidifier pour ensuite faciliter les échanges entre l’ensemble des parties prenantes

• Construire des tableaux de bord
• Centraliser les plans d’action

Adapter son discours à des interlocuteurs très variés et expliquer à chacun l’état d’avancement du projet en adaptant le pitch à son point de vue

• Utiliser les canaux de communication
• Savoir qui a besoin de quelle information

Travailler en transverse avec des ressources internes (DSI, marketing, finance, RH…) et externes, notamment par le biais du pilotage de prestataires

• Établir des SLA, OLA, les faire respecter
• Animer la relation aux parties prenantes

Activité éventuelle

Proposer de nouveaux projets dans le but d’accélérer la transformation et le déploiement du programme

• Dans le cadre de l’amélioration continue
• Dans le cadre de la gestion des risques (et opportunités)

Backgrounds utiles

• Méthodologies de gestion de projet (accompagnement des chefs de projets)
• Accompagnement de transformation (gestion des parties prenantes)
• Développement personnel (mécanismes de communication, d’engagement)
• Contrôle de gestion (reporting)

Tranches de missions

Mise en place d’une gouvernance de projet transverse

Légitimité du porteur de projet de transformation

Tout projet de transformation suppose un effort des parties prenantes et l’attente de gains à plus ou moins long terme. Le porteur de projet, s’il a été choisi en connaissance de cause par son commanditaire pour porter le changement, se doit, pour s’assurer de l’adhésion autour du projet, d’être légitime aux yeux des personnes impactées, de démontrer sa capacité à comprendre et prendre en compte les problématiques de chacun.

Il va de soi que le porteur du projet de transformation doit être introduit, avec le projet, auprès de toutes parties prenantes (en particulier, ici, des chefs de projet). Cependant, ceci peut être fait via des délégations (descente hiérarchique) ou lors d’un événement (séminaire) avec de la perte d’information, de sorte que le porteur ne connait pas toutes les parties prenantes ou que l’implication soit l’objet d’interprétation (projets qui passent sous les radars, CP absent, interprétation de ce qu’est un projet, …). Il convient donc de s’approprier le périmètre et de communiquer sur sa propre interprétation, et de s’assurer qu’elle fait autorité (validation du sponsor).

Implication du sponsor dans la durée

La dynamique de transformation repose en grande partie sur l’implication du sponsor. En tant que porteur de la transformation, il convient d’apporter un soin particulier à la relation au sponsor, notamment en lui apportant un feedback sur l’effet de son engagement. D’un autre côté, il convient de communiquer régulièrement autour de cet engagement auprès des parties prenantes de manière à assurer sa visibilité.

Nos missions regorgent d’exemples où les initiatives des demandeurs/sponsors sont accompagnés d’un engagement qui s’étiole rapidement, même si ce qu’on attend d’eux est élémentaire et non chronophage (l’exemple typique est celui de la non réaction à une alerte relative à un indicateur de pilotage). Il est utile d’établir un contrat d’engagement avec le demandeur (l’idéal étant la formalisation d’un processus). Il devient alors une base de discussion, de validation, d’ajustements, de rappels des engagements. L’établissement (explicitation) de ce contrat est l’occasion de conscientiser les impacts de son exécution : par exemple, si on met en place un reporting, la prise en compte de ce reporting a un coup pour le demandeur qu’il doit être prêt à assumer.

Le sponsor peut être lui-même moteur de l’engagement des acteurs majeurs en partageant ses responsabilités (par exemple en partageant la présidence du comité de pilotage), ce qui assure une collaboration et un backup dans la gouvernance.

La disponibilité des données de pilotage dépend du bon vouloir des chefs de projets

Au-delà du fait qu’il convient d’ajuster le niveau de sollicitation à l’enjeu de l’information, il faut prendre en compte les canaux de communication et la personnalité des personnes sollicités, leur motivation à faire de la rétention d’information. Plus généralement, il est utile de considérer la relation aux chefs de projet comme une activité à part entière. Si la coopération est indispensable, il peut être plus judicieux de mettre en place de la réciprocité au travers de l’accompagnement méthodologique ou de la facilitation quelle qu’elle soit.

La capacité à développer des outils adaptés aux processus

En matière d’outils, il peut être tentant d’adapter les processus aux outils, pour pouvoir utiliser des outils du marché ou des outils existants dans l’entreprise et ainsi se donner l’illusion de faire des économies. Toutefois, l’impact des transformations dépend des processus que l’on met en place et de la capacité à les optimiser (les faire évoluer, donc). Les outils peuvent donc constituer un frein et en particulier leur possibilité d’adaptation. Si les outils portent une partie conséquente des coûts, les processus portent une grande partie des gains et de l’agilité de l’organisation. Il peut être judicieux de construire des prototypes (à l’aide d’Excel, par exemple) qui vont évoluer avec les processus durant un pilote (ou une simple phase de maturation).

Il y a le temps de mise en place des process, celui des outils, celui des pratiques

Un projet de transformation vise à changer durablement les pratiques dans l’organisation. Il démarre par la définition (formalisation) de processus cibles et ceux-ci risquent fort d’être ajustés au regard des retours d’expérience sur la transformation. Ils peuvent même évoluer si la transformation se fait par étape. Leur mise en œuvre suppose généralement la mise à disposition d’outils adéquats qui mettent du temps à être délivrés. Quant aux pratiques, elles sont liées à un déploiement et à un ancrage qui doit être assuré. Quant aux effets de la transformation (qui déterminent le plus souvent l’échéance du projet de transformation), ils peuvent apparaître progressivement, partiellement et/ou avec retard.

Gestion contractuelle et maîtrise des engagements projet

Les pièges de la contractualisation versus la vraie vie (applicabilité)

Le contrat, dans ses aspects contraignants, fonctionne comme une assurance : il est inutile tant qu’il n’y a pas de litige. Un litige est comme un accident, quand il survient, il est rare que l’une des parties soit gagnante. Toutefois, il a un intérêt dissuasif, sous réserve que ses clauses soient réellement applicables. Il est souvent élaboré par des acteurs qui ont peu de contact avec la réalité du terrain. L’implication du contract manager dans la construction du contrat lui assure une plus grande marge de manœuvre lors de son exécution. Il lui appartient d’être pragmatique.

Le pouvoir des fournisseurs (coupe-circuit)

Le contrat masque souvent le pouvoir des constructeurs (exclusivité de l’expertise et ou du marché). Le contrat peut intégrer la possibilité de ne pas passer systématiquement par l’intermédiaire du distributeur contractant (ou éviter l’obligation de passer par le distributeur).

Certaines informations clés sont à la seule main du distributeur ou au contraire ne sont accessibles qu’au client et utiles au mainteneur. Le partage des informations est donc un facteur de facilitation des services. Mettre en place une base de connaissances et capitalisation peut être bénéfique au fonctionnement global du pilotage de contrats. Si la construction d’une telle base d’information ex-nihilo peut être coûteuse, l’absence de capitalisation au fil de l’eau est une occasion manquée permanente.

L’incapacité à prévoir (prix, volumes, services)

La fiabilité des prévisions affecte les deux parties contractantes. Il convient de prévoir des plages d’incertitude (caper l’évolution des prix ou la variation annuelle de volume) et des mécanismes d’évolution du contrat.

Couverture versus contrat

Le contrat intègre généralement des objectifs fonctionnels et de performance sur un périmètre donné. La couverture totale de ce périmètre peut être un élément clé de la capacité à contractualiser elle-même. En effet, dans l’ensemble des services intégrant un Appel d’Offre, certains sont plus rentables que d’autres pour les soumissionnaires. Fragmenter un périmètre expose une entreprise au risque de ne pas trouver de candidats lors des appels d’offre.

L’importance de la relation humaine / négotiation

Contrairement aux apparences, le pilotage de contrat repose sur la relation humaine plus que sur ce qui est écrit dans le contrat. Pour bien faire, le contrat ou les processus de mise en œuvre doivent intégrer des marges de négociations au cours desquelles chacun doit garder à l’esprit que la qualité du service rendu est primordiale et va dans l’intérêt de toutes les parties.

Les contributions hors responsabilités (être en mesure de se défendre = double contrôle)

Les services faisant l’objet de contractualisation sont souvent composites en termes de responsabilités. Par exemple, un service de maintenance suppose la fourniture de prérequis, des conditions d’accès, la fourniture d’informations en live, l’application de consignes, alors que l’engagement porte sur une durée de responsabilité du fournisseur dont il fournit lui-même la mesure. Il faut être en mesure de fournir des mesures internes permettant de contredire l’auto-contrôle du fournisseur. La difficulté est de démontrer les basculements de responsabilité.

La mise en œuvre des services

Le contrat et l’évolution des services ont un cycle de vie : la transition, cadrée contractuellement, prévoit une période où on privilégie la mise en œuvre des services par rapport à l’engagement associé. Cette période ne doit pas être un délai de grâce mais une phase d’expérimentation pour l’optimisation des services et de leurs moyens de pilotage. La transition est associée à des livrables (le Plan Qualité validé notamment) et elle correspond à une réversibilité, contractuelle ou non, si les services existaient préalablement au contrat. Il convient de veiller au bon déroulement du transfert des informations et des responsabilités.

La possibilité de mesures

Activité, réactivité, proactivité, expertise, respect des engagements, complétude des services, qualité des données gérées, fournies… mesures instantanées et évolutions. Mesurer a un coût, une faisabilité, un pertinence, supporte la communication et délivre des messages et influence la relation client-fournisseur directement et en fonction du discours qui accompagne la production de métriques (contrôle versus aide à l’amélioration). Pour que les mesures fassent sens, il faut parfois un historique, une volumétrie suffisante, etc. Un référentiel des mesures explicitant les calculs, objectifs, dispositions associées est utile à (co-)construire.

L’histoire du contrat (capitalisation)

Toute information sur l’histoire du contrat et utile à la maîtrise des contrats en cours et à venir : qu’est-ce qu’il y avait avant ? Quels objectifs sert-il ? Comment ont été faites les estimations ? Qui sont les consommateurs ? Quels sont leurs besoins ? Quels ont été les événements marquants impactant l’avancement (exemple : impact des JO 2024) ? comment ont été prises les décisions ?…

Formalisation d’un cadre qualité & pilotage de la performance projet

L’effort

La formalisation d’un cadre qualité à un coût d’investissement. Il est d’autant plus important qu’il se veut global et définitif. Dans cette logique, il est souvent vain et déconnecté d’une démarche de transformation qui, pour être ancrée, doit être culturelle. Si une cartographie macroscopique complète est pertinente, il est préférable de se focaliser sur des objectifs de transformation pour entrer dans les détails et donner vie à l’amélioration continue. Ceci veut dire qu’un effort continu (coût d’exploitation) est indissociable de l’investissement de construction. L’approche CMMi met en avant la pratique de focalisation : prioriser l’amélioration des processus en fonction des opportunités d’amélioration identifiées lors des évaluations.

L’implication de la direction

Comme tout projet de transformation, l’implication du sponsor est primordiale. Il est préférable qu’il soit sur la bonne longueur d’onde, à savoir en phase avec les principes pragmatiques de la démarche. Mobiliser le sponsor, c’est par exemple faire en sorte qu’il réagisse aux alertes de reporting. Il est alors opportun d’expliciter l’attente et de recueillir un engagement que l’on pourra rappeler si besoin.

L’engagement pour la qualité

(Contrainte qualité versus contrainte hiérarchique et opérationnelle)

La fonction « Qualité » est une fonction support/transverse. De ce fait, elle se confronte à la fois à l’autorité « fonctionnelle » et à l’autorité « hiérarchique », autrement dit, les engagements de conformité doivent être compatibles avec les engagements de résultat. Or, le retour sur investissement des efforts sur la Qualité est généralement plus long que celui de la production de valeur directe. Il en va de même pour les efforts de sécurisation. Hormis ce qui relève de la réglementation, la Qualité opère sur le temps long mais ses arguments doivent démontrer qu’elle œuvre à plus d’agilité.

L’assurance qualité versus l’amélioration continue

L’Assurance Qualité et l’Amélioration Continue peuvent être assurés par des ressources différentes. La première est plutôt orienté produits d’activité tandis que la seconde peut être orienté processus. Du point de vue des personnes sollicitées, la distinction est mince. Il convient de communiquer sur la complémentarité des deux activités et de coordonner les sollicitations.

Les outils

Les outils doivent être adaptés aux processus et non l’inverse car les processus sont établis pour répondre aux objectifs de l’organisation.

Moins il y a d’outils et moins la gestion du système qualité est compliquée, moins elle doit gérer une redondance d’information à moins que les outils ne soient connectés entre eux (et même dans ce cas…). De même, il vaut mieux privilégier la segmentation que l’instanciation (segmentation des plans d’actions dans un seul outil, par exemple) car cela favorise la cohérence (priorisation, planification, interfaces, …) et facilite le reporting.

La qualité des métriques

• Respecter des objectifs réels et réalistes

Pour s’assurer du bien-fondé d’une mesure, il faut vérifier qu’elle répond à un objectif concret et partagé, qu’il n’y a pas d’autres mesures qui répondent déjà. De même, si on n’est pas en mesure de définir ce que l’on fait des résultats d’analyse, il est probable que la mesure ne sert à rien.

• La durabilité des mesures

Plutôt que de multiplier les mesures, il est préférable d’urbaniser la métrologie, d’autant que plus une mesure a une durée de vie longue, plus il y a matière pour étudier les évolutions de l’organisation. De même, lors de la conception d’un indicateur, il faut s’assurer de la disponibilité et de la représentativité des données dans le temps. Ceci étant dit, un indicateur peut avoir pour objectif de suivre une transformation, auquel cas il est temporaire. Il pourra toutefois être « recyclé » pour assurer la surveillance de l’ancrage de la transformation.

• Le panel de mesures

Le panel des mesures doit refléter l’exhaustivité des critères qui qualifient le respect des exigences ou l’atteinte des objectifs visés. Il est pertinent de le matérialiser par la construction d’un référentiel de métriques qui agrège les informations (objectif de mesure, typologie, seuils, procédures de calcul, procédure de reporting, …).

Des rôles cartographiés

Parmi les 39 rôles du manager identifiés dans notre jeu de cartes, le PMO en assure au moins une trentaine. Et d’avantage si le Project Manager Officer assure dans une large mesure le management des hommes…

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Ce jeu permet de questionner les postures et les compétences à révéler ou nourrir dans notre activité.

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Tous managers

La production du jeu de cartes élaboré par ma comparse Anne Boraud (« les 39 rôles du manager ») a été pour moi l’occasion de réfléchir sur la position d’un chef de projet ou d’un pilote d’activité par rapport à son statut de (project) manager. Transposer l’usage de cet outil de questionnement nous sera peut-être utile ? On ne vous dira pas ce qu’il faut faire, mais on vous proposera d’essayer les casquettes ! Et peut-être cela fera-t-il bouger le leader qui est en vous ?

Rares sont les cas où nous sommes l’unique contributeur d’un projet ou d’une activité. Même lors de la réalisation d’un produit simple, nous avons besoin d’une interaction avec un utilisateur, fusse-t-il potentiel, autre que nous-même. Nous pouvons donc considérer que, dans tous les cas, nous faisons équipe. De même, pour une activité un tantinet sérieuse, nous établissons des modalités d’organisation à appliquer et nous sommes d’ailleurs probablement les contributeurs les plus difficiles à manager. Enfin, même si nous pilotons une activité élémentaire et durable dans le temps, sa survie repose généralement sur une évolution ou une amélioration continue. Par conséquent, un chef de projet ou un pilote d’activité doit manager des hommes, des choses et des idées, les trois catégories identifiées par Henry Mintzberg dans sa typologie, construite sur son observation du terrain et reprise dans le jeu de cartes des 39 rôles du manager.

Management des hommes

Dans son rôle de manager des hommes, trois facettes sont incontournables :

• D’abord, le manager représente son équipe dans sa relation à l’extérieur. Par exemple, il est considéré comme responsable de l’image et de la qualité de la production de l’équipe ;
• Ensuite, à l’intérieur de celle-ci, il fait figure de leader, même si celle-ci fonctionne sur la base de principes Agiles, car, a minima, Il est garant, directement ou indirectement, du bon fonctionnement de l’organisation interne ;
• Enfin, le manager est moteur des relations internes et externes à l’équipe. Il assure le plus souvent l’interface avec un client ou un fournisseur au sens large et veille aux bonnes relations entre les membres de l’équipe.

Management des choses

Dans le management des choses, le chef/pilote est aussi sur tous les fronts :

• Il est d’abord entrepreneur, dans la mesure où il prend des initiatives sur les changements à mener et sur la conception de solutions, qu’il s’agisse de l’organisation de l’équipe ou de ce qu’elle produit, même si il n’est pas le seul dans l’équipe à le faire ;
• Il est également répartiteur des ressources pour lesquelles il aura réfléchi au besoin et à l’usage ;
• Il a aussi un rôle fort dans la régulation de l’énergie de l’équipe, et de tous ses aspects, de la dynamique à la gestion des incidents de parcours ;
• Il a enfin un rôle de négociateur vis-à-vis de l’extérieur, que ce soit pour établir ou modifier le cadre de l’activité interne ou pour définir des interfaces avec les autres parties prenantes.

Management des idées

Le management des idées et plus généralement de l’information est au cœur de l’activité de chef de projet ou de pilote d’activité. En cela :

• Il est observateur actif dans sa veille, sa collecte d’informations, l’analyse qu’il en fait ;
• Au travers de ses activités de reporting, il communique et rend compte à l’extérieur sur ce qui est produit ou à produire, sur le bon déroulement des projets ou les besoins impactant la bonne marche de l’activité ;
• Il est aussi responsable de la diffusion appropriée des informations utiles à l’activité elle-même, aux membres de l’équipe à titre individuel, tout comme à la communauté.

Des rôles

Que l’on parle de managers, de chefs de projet ou de leaders, on se rend compte qu’à chaque niveau de la pyramide correspond des éléments spécifiques même si nous pouvons penser que ces éléments sont à un autre niveau dans notre contexte particulier.

BeetleChoice Solutions vous propose un jeu de 43 cartes répertoriant et catégorisant les rôles de manager.

Ce jeu permet de questionner les postures et les compétences à révéler ou nourrir dans notre activité.

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Avants propos

Si vous lisez ces lignes et que le vocable « profil taoïste » vous interpelle, c’est sans doute qu’il vous faut faire un petit détour par les pages du menu « TAO-outils » de beetlechoice.com. En effet, BeetleChoice Solutions s’est inspiré du Jeu du Tao pour proposer une lecture énergétique de la personnalité (savoir-être dans l’énergie), un siècle après le DISC de Marston.

Convenons qu’une information, d’où qu’elle vienne, n’est pas qu’un simple contenu. Son contexte, sa forme, le timing de sa communication, l’intention qui motive sa présence, etc., nous nous proposons de l’intégrer dans le concept d’« énergie » (l’énergie n’accompagne pas seulement la communication, elle la porte). Concevons que si une énergie caractérise l’émission de l’information, il en va de même avec la réception. Tentons de mettre de côté nos sens privilégiés, écoutons avec notre cœur, parlons avec nos tripes, utilisons nos mains comme des antennes qui reçoivent et émettent des messages. Dans notre monde, aujourd’hui, il nous est difficile de nous comprendre parfaitement sans mettre des mots, alors mettons y des mots, comme des petites touches de couleur afin de partager du sens au plus juste.

Ici, nous n’associerons rien de religieux dans l’évocation du taoïsme, il se trouve juste que la perception des mécanismes que nous voulons exposer dans cet article en est très inspirée. Ceci étant dit, la référence au taoïsme est aussi un prétexte pour inviter notre esprit à s’ouvrir à de nouveaux horizons avec légèreté.

Communiquer dans la dimension de l’énergie c’est d’abord rencontrer une information, l’accueillir, en transformer l’énergie afin d’émettre en retour une réponse énergétique exprimant une intention.

Dans cette perspective, l’humain peut s’immerger dans des « enveloppes » énergétiques correspondant à l’un des trois profils que sont : le « roi », avec son discernement, le « héros », caractérisé par son adhésion ou la « fée », dont les qualités sont toujours teintées de créativité. Plus à l’aise dans un costume que dans l’autre, nous pouvons choisir d’en changer momentanément ou laisser parler notre nature profonde, expérimenter ou pratiquer le changement de peau… c’est à cela que l’article vous invite.

A la croisée du temps et de la posture, nous avons identifié douze « savoir-être » qui constituent les qualités du profil « taoïste » au sens de BeetleChoice Solutions.

Dans cet article, nous allons essayer de percevoir comment un manager exprime chacun de ces savoir-être à l’attention de ses collaborateurs ; comment un collaborateur exprime ces savoir-être au profit de son manager, de ses collègues ou de l’organisation.

Nous allons également tenter de rattacher chaque savoir-être à une qualité de l’organisation (une richesse ou une aptitude… certains parleront peut-être de compétence collective) et d’identifier ce qui développe ou atrophie cette qualité.

Procédons dans l’axe du temps de la communication…

La rencontre de ce qui est

Si l’information vient à nous, nous allons aussi à sa rencontre. Avant même d’envisager qu’elle nous affecte, nous adoptons une posture a priori, celle que nous privilégions sans en prendre conscience, celle qui correspond à notre état d’esprit du moment ou celle que nous pensons adéquate.

Dans l’instant de cette rencontre, nous ne sommes pas dans le jugement mais dans une espèce de neutralité qui s’exprime différemment selon la posture que nous avons adoptée : de l’acuité pour le roi dont le discernement demande le plus de clarté possible ; de la réactivité pour le héros dont l’adhésion doit être mobilisable au plus tôt ; de la curiosité pour la fée dont la créativité, pour exprimer son potentiel, requiert la plus grande diversité de matières/ressources possible.

Évaluateur

Ainsi, dans la circonstance de la rencontre, le roi se comporte en « évaluateur » : il mobilise son énergie à percevoir les choses telles qu’elles sont, avec le plus de précision possible et de manière factuelle, écartant/retardant au mieux la déformation du ressenti, des biais de perception et d’autres pré-jugés que notre cortex cérébral vient imposer, à peine quelques secondes après le contact de l’information, comme il le fait lorsque nous avons une nouvelle idée : après quelques secondes, il objecte.

Dans une fonction de manager, l’évaluateur, qui fera un état des lieux, dressera un portrait de la situation à destination de l’organisation qui sera la plus complète possible. Il va « passer l’image au scanner » et plus son regard sera affûté, plus l’image sera nette, plus il aura vu de détails qui, plus tard, vont enrichir son analyse. Laissez vous tenter par la méditation de pleine conscience dans la nature : fermer les yeux, identifier et localiser le plus de sons possible. Avec la pratique, ça devient naturel, votre capacité s’étend et vous surprend… vous avez ré-équilibré l’importance que vous accordez à vos différents sens, vous avez invité votre cerveau à percevoir autrement, et même à voir autrement.

Cette même capacité d’évaluateur, le manager l’utilisera pour observer l’action de ses collaborateurs avant de la confronter aux attendus de l’organisation. Le collaborateur est-il à l’aise face à ses tâches quotidiennes ? Comment vit-il des conditions de stress ? A-t-il l’air de s’épanouir dans sa relation de collaboration ?

Elle lui sera également utile pour mesurer la performance du collectif et lui renvoyer une image aussi fidèle que possible. La performance n’est pas qu’un question de vitesse, de qualité ou d’efficacité, il s’agit de percevoir la santé du collectif à l’œuvre : est-ce que le moteur tourne rond ? Est-il bien huilé ? Réactif aux changements de régime ? Y a-t-il une pièce provoquant une dissonance qui se distingue dans le ronronnement ? Ces perception permettrons d’afficher des indicateurs au tableau de bord qui proposeront au collectif de se questionner, ou naturellement d’ajuster quelques paramètres de fonctionnement.

S’il est collaborateur, la qualité d’évaluateur du roi lui permet de pratiquer l’audit, retournant à l’organisation des informations de conformité par rapport à une grille de lecture elle-même produite grâce à ce savoir-être. Dans l’audit, comme dans la supervision de systèmes informatiques, l’évaluateur collecte l’information puis effectue des corrélations contribuant à une analyse quantitative. C’est un autre savoir-faire qui prendra le relais pour faire l’analyse qualitative de la situation puis proposer des remédiations.

Dans sa relation à ses collègues, l’évaluateur sera efficace dans l’activité d’« évaluation par les pairs » qui consiste à passer en revue la production d’un collègue ayant le même rôle que soi, selon des critères pré-établis, en vue de détecter des anomalies ou de partager des savoir-faire.

Le climat caractéristique de ce savoir-faire est celui de la neutralité, du non-jugement. Dans cette environnement, l’information est acceptable par défaut, sa réfutation impliquera une réaction « chimique » avec un autre composant tel que les connaissances, la culture ou l’humeur et surtout en présence d’un catalyseur tel que la sensibilité. Le savoir-être de l’évaluateur agit, en fait, comme un inhibiteur du catalyseur, lui retirant son pouvoir de réaction, au moins temporairement.

Pour développer cette neutralité dans les relations et permettre l’accumulation des informations utiles, il est possible d’expliciter l’autorisation réciproque d’évaluation, voire même de proclamer qu’elle est bienvenue et sera accueillie sans jugement. Cette autorisation a généralement pour effet de libérer la parole et de faire prendre conscience progressivement que l’expression du jugement n’est pas facilitatrice de la relation. A l’inverse, le fait de priver de reconnaissance les sources d’information proposées à l’évaluation (par exemple en mettant en cause la légitimité d’un contexte ou d’une personne) dégradera ce climat qui facilite le pilotage des activités notamment en laissant porte ouverte aux opportunités, aussi originales soient-elles.

Engagé

A la rencontre de ce qui est, le héros, lui, est « engagé » : il ne s’interroge pas sur la pertinence ou non de son engagement, il fait confiance à celui qui l’a sollicité et se mobilise dans l’instant si tel est ce qui est demandé. L’engagé a délibérément choisi de ne pas faire appel à son intelligence mentale pour favoriser une intelligence du cœur et du ventre (« des tripes »)… de l’instinct. En cela, il choisi de se placer dans une logique collective : il sait que quelqu’un d’autre a pris en charge la réflexion et la décision et que si, lui aussi contribue à ces activités de discernement, il rendra le collectif moins efficace ou moins rapide à aller vers l’action alors que c’est là qu’il apporte sa plus-value. La performance de l’engagé se mesure en terme de réactivité : si l’évaluateur sait allonger ce laps de temps entre la détection de l’information et l’arrivée de la critique par le cerveau, l’engagé sait démarrer au plus tôt cette période où l’action n’est pas polluée par les remises en cause. Au maximum de sa vigilance, il peut même anticiper le signal du départ en percevant l’intention qui va le déclencher, comme un coureur de 100m qui sera toujours à la limite du faux départ.

S’il est manager, l’engagé se reconnaît dans des activités de « sponsorship » au service de collaborateurs qui pilotent des projets, en apportant un soutien inconditionnel et légitime aux yeux des contributeurs externes (du fait de sa position dans l’organisation), faisant preuve de pédagogie et d’influence pour fédérer autour des enjeux de transformation.

Il agit aussi en tant que leader auprès du collectif en s’impliquant directement dans les activités. Alors, le manager, qui pour un collectif autonome peut être vu comme un frein, démontre la pertinence de sa contribution et apporte un surcroît d’énergie au groupe, une approbation physique, hors de tout calcul égotique.

S’il est simple collaborateur, il est « capable », fournisseur d’une « vélocité » au sens Agile : il met à disposition un volume de travail dont la quantification donne au manager une marge de manœuvre dans le sens où il permet de faire plus de choses dans le temps imparti (temps qui est généralement figé par les besoins externes).

A l’égard de ses collègues, il peut faire preuve de solidarité au travers d’activités de soutien, de collaboration ou de décharge de tâche. Là encore, il se met au service des autres en apportant ce qu’il peut apporter, indépendamment de l’importance et de la nature de sa contribution. L’engagé n’impose pas son soutien et même s’il n’est pas à l’œuvre à un instant donné, celui-ci apporte une confiance et une énergie au bénéficiaire potentiel. A ce dernier, toutefois de l’utiliser suffisamment et à bon escient pour que l’engagement reste disponible et que l’engagé reste motivé à proposer une contribution qui doit avoir du sens pour le bien collectif.

Le savoir-être des engagés constitue une grande partie de la motivation du collectif, il influence le niveau d’énergie global du groupe. Il fait prendre conscience au collectif de sa capacité à réaliser et donc lui apporte une motivation pour lancer des activités de transformation dont on sait que les chances d’aboutir sont accrues par l’assurance que la moindre efficience sera compensée par la réserve de capacité à prolonger l’effort.

Pour développer cette envie d’action, les héros seront exemplaires tout en ne se souciant pas d’un quelconque profit individuel d’un tel engagement. Mais s’ils sont exemplaires, ce n’est pas avec l’intention de donnée un exemple à suivre, c’est juste qu’ils considèrent qu’il est de leur devoir de faire le plus possible, sans se soucier du fait qu’ils « font » à hauteur de leur part ou pas. Ils agissent dans la mesure où ils sauront tenir le rythme, donc pas au-delà de leur énergie renouvelable. Toutefois, pour maintenir ce climat à un niveau élevé, des encouragements à point nommé seront utiles et ceux des managers seront les plus attendus. Nul besoin que les managers saluent spécifiquement l’engagement de ceux qui ont le goût de l’effort, les engagés se reconnaîtrons dans les messages adressés au collectif.

Sourceur

Dans la même situation, la fée est « sourceur » : elle sait trouver les ressources adaptées, les rendre directement disponibles ou accessibles sous forme d’opportunités. Quand l’« évaluateur » concentre son énergie à la précision de l’information qu’il capte, le « sourceur » porte son attention sur l’étendue de son champ de perception, tout en identifiant ce qu’il peut être pertinent de considérer. Il peut être perçu par son entourage comme quelqu’un de « dispersé », dont l’attention n’est pas mobilisable longtemps, qui se laisse distraire, mais peu de choses susceptibles d’apporter des éléments significatifs à la vue d’ensemble ne lui échappent. Ces éléments vont attirer son attention parce qu’ils se différencient, soit par complétude, soit par originalité. Là où l’« évaluateur » voit la finesse des contours, le « sourceur » voit la qualité des contrastes.

Le « sourceur » a également une perception temporelle de l’information : L’« évaluateur » va prendre une photographie de la situation alors que le « sourceur » saura mettre en perspective l’information dans le temps, qu’elle soit utilisable pour une compréhension de ce qui est ou les prémisses de ce qui pourrait être.

En tant que manager, le « sourceur » fournit des moyens aux collaborateurs acteurs de transformation, en assurant une veille sur les opportunités qui peuvent se présenter à lui pour le compte de l’organisation. Il peut s’agir d’opportunités de moyens (acquisition de ressources ou de compétences permettant de diversifier l’activité), d’organisation (mutualisation ou rationalisation), de marchés nouveaux (opportunité de débouchées), par exemple.

Si il est collaborateur, il propose son expertise aux autres collaborateurs lorsqu’il perçoit que ceux-ci pourraient rencontrer des difficultés. Il assurera aussi volontiers un partage de ses connaissances à l’attention du collectif ou mettra à disposition un catalogue de ses ressources qu’il maintiendra à jour au travers de la veille (« technologique » ou d’une autre nature) dans une démarche partagée avec l’organisation à l’occasion d’une collecte d’information qui vient enrichir ses propres compétences. Il sera aussi à même d’assurer le rôle de cartographe des ressources au-delà du partage de celles qui lui sont propres.

Les sourceurs entretiennent un potentiel pour l’organisation : non seulement un éventail de possibilités mais aussi une identification des ressources pour les mettre en œuvre. On parle ici à la fois de potentiel de moyens, de motivations ou de perspectives. Pour développer ces potentiels, l’ouverture d’esprit est une qualité première qui offre au potentiel des horizons sans limites. Chaque réception d’information stimule, chez le sourceur, chacune des facultés qu’il s’autorise et pratique, comme par exemple la capacité à transposer : une information nouvelle peut questionner sur une transposition possible (utilisation d’un produit proposé par l’organisation pour des usages originaux), et le sourceur peut rendre cette solution « visiblement » transposable en mettant en évidence des similitudes, par exemple.

L’expansion du potentiel suppose une certaine liberté d’action et de pensée. Cela paraît donc logique que la volonté de contrôle du management ou des influences extérieures aient tendance à entraver la croissance de ce potentiel et à décourager son actualisation (les ressources étant souvent périssables). Or, le plus grand intérêt du potentiel, du point de vue de l’organisation, c’est d’être original et de lui permettre d’innover. Par conséquent, les freins au renouvellement des opportunités conduisent à un repli sur elle-même de l’organisation et par conséquent du collectif.

L’accueil, l’impact de l’information sur l’énergie de celui qui l’a rencontrée

Après avoir collecter, ignorer, filtrer ou amplifier l’énergie porteuse d’information, nous entrons dans la phase de réception qui succède à la captation, phase qui n’aura duré qu’une poignée de secondes pour chaque information qui fait l’objet de notre attention. L’information a d’abord touché notre être « mécanique », elle rencontre maintenant notre être « émotionnel ».

Chacun des trois profils va accueillir l’information de manière différente et la confronter avec sa sensibilité : le roi perçoit le lien entre l’information qu’il reçoit et ce qui le motive quand le héros détache l’un de l’autre, alors que la fée adapte sa perception et ajuste sa posture.

Analyste

Lorsque l’on est comme le roi, dans le discernement, nous avons, par rapport à l’information dont nous disposons, une position d’« analyste ». En CNV (Communication Non-Violente), on dresse un état factuel des choses qui nous posent problème, on identifie les ressentis que ces faits génèrent en nous et on les relie à nos besoins avant d’émettre une demande (« Hier, tu as dit de moi à untel que… alors que c’était faux, je me suis senti trahi. Je suppose que cela touche mon besoin d’être reconnu. Par conséquent, peux-tu veiller, dorénavant à… ») . L’analyste est dans cette position de relier l’information à aux besoins fondamentaux (les siens, ceux du collectif ou de l’organisation selon son rôle). Pour établir ce lien, il va notamment faire appel aux références disponibles dans sa mémoire ou dans la mémoire collectives. Par exemple, la référence à une expérience similaire relativement récente dont la conclusion aura été douloureuse aura un effet pondérateur sur l’analyse (pas nécessairement dans le sens de la convergence, d’ailleurs). Ainsi, l’analyste va collecter des éléments d’appréciation objectifs et subjectifs qui vont orienter la manière dont l’information va être traitée.

S’il est manager, il a des activités de gestion des ressources humaines : il perçoit, observe la manifestation des événements qui affectent ses collaborateurs et comment ils résonnent face à leur besoins. Cela lui permet de les cerner, d’apprécier comment il peut en tenir compte. Dans la neutralité de l’analyste, il saura être et voir juste, et sera perçu comme tel. C’est cette neutralité qui peut lui permettre d’être tantôt un manager, tantôt un coach qui guide les collaborateurs et leur permet d’améliorer leurs savoir-faire et savoir-être. Avec ce savoir-être « analyste », il va être en mesure d’identifier des forces, des faiblesses et des opportunités d’améliorations par rapport à des standards ou par rapport au besoins de l’organisation. Ces éléments, rapportés aux besoins et envies de progresser ou encore aux désirs d’accomplissement des collaborateurs, vont permettre d’envisager des actions dont on aura évalué la faisabilité, la pertinence et la priorité à l’échelle individuelle.

Dans le cadre collectif, l’analyste gère les conflits en ramenant à l’esprit de chacun les besoins du collectif et de ses membres individuellement, faisant appel à la compréhension de la légitimité de ces besoins ou de leur inéluctabilité historique afin que des compromis émergent. Il saura partager une vision des espaces où chaque partie est en zone de confort, en position acceptable. Il saura proposer des moyens d’établir des ponts relationnels en gommant les a priori et montrer que la discorde est affaire de jugements altérables.

S’il est collaborateur, il soutien ses collègues face aux différentes difficultés qu’ils rencontrent. Avec cette énergie dépourvue de jugement, le soutien sera sans arrière pensée et vécu comme un partage entre pairs, profitable à l’esprit d’équipe. Ce savoir-être peut être celui du mentor qui identifie les leviers de transformation dans les pratiques du mentoré.

Vis-à-vis de son manager, il propose un feed-back sur les demandes et changements souhaités sur lequel ce dernier n’aura pas besoin de se questionner quant à d’éventuelles intentions cachées. Il pourra même lui proposer un mentorat inversé pour le faire progresser dans son domaine d’expertise.

Le savoir-être de l’analyste est favorable à la cohésion du collectif et par extension de l’organisation. En effet, les relations entretenues dans ce climat sont libérées des réserves que chacun aurait tendance à envisager par prudence, de crainte d’être celui au dépend de qui elles s’établissent.

Cultiver le non-jugement développera cette cohésion car la communication sera plus facile à initier et l’échange, sans menace de conséquences durables, plus profond et riche.

A l’inverse, la tendance à dramatiser des communicants, pouvant aller jusqu’à la sensiblerie, dégradera ce climat car toute communication ne pourra être spontanée sans craindre de blesser, de déclencher des réactions dommageables et irréversibles. Autant la cohésion et la confiance sont des qualité qui prennent du temps à installer, autant un seul dérapage émotionnel peut laisser des traces durables voire indélébiles dans un contexte organisationnel stable.

Courageux

Lorsque l’information est stratégique ou porte la définition des actions à mener (tactique), le héros est « courageux » : il ne juge pas de la pertinence de l’action, il se détache du résultat et de l’échéance, il est totalement investi dans l’action. Comme il est déjà « engagé », il n’a, à ce stade, pas de difficulté à se lancer dans la bataille. En « courageux », il écarte sans effort les objections qui pourraient naître de l’arrivée de nouvelles informations et peut facilement se mettre dans un état de flow. Le terme de « courageux » peut laisser penser que le héros affronte des difficultés, encaisse des coups et souffre en silence, mais l’effort physique n’est pas une nécessité, le penser relève de la croyance. Toutefois, l’effort n’est pas un frein du point de vue du courageux, c’est un paramètre, un indicateur qui lui montre qu’il est en chemin vers l’objectif qu’on ou qu’il s’est proposé. Dans la plupart des cas, on lui aura proposé un objectif final et il choisira les objectifs intermédiaires qu’il est sûr d’atteindre pour s’en rapprocher.

Manager, il fait volontiers du lobbying pour accompagner le changement dont la mise en œuvre est à la charge de ses équipes (voir les clés du changement organisationnel) ou vise à transformer le fonctionnement du collectif. Son intention est à mille lieux de vouloir remettre en question ce qui fait que l’organisation fonctionne, il promeut l’évolution et tente d’apaiser les craintes de révolution. Il veut partager sa confiance et assurer que la transformation est et sera maîtrisée tout au long du processus.

Dans la relation individuelle avec ses collaborateurs, il pratiquera la promotion des idées de transformation et donnera à chaque collaborateur des moyens de changer ce que ce dernier souhaite si cela sert les intérêts de l’organisation.

S’il est collaborateur, le courageux est résilient et donne l’exemple au collectif par l’engagement qu’il met à faire avancer les actions malgré les difficultés rencontrées, jusqu’à en devenir héroïque. Il peut pallier aux défaillances de ses collègues et permettre à l’organisation d’atteindre des objectifs qui sont au dessus de ses moyens. Par exemple, il peut assurer seul le succès d’un projet que la faible maturité de l’organisation ne peut garantir, au risque de devenir une ressource-clé dont on sous-estimera probablement la fragilité humaine.

La disponibilité des héros est garante de stabilité pour le collectif ou en tout cas en offre l’illusion. Cependant, il faudra ménager ces derniers pour la faire perdurer car, si on peut être à peu près sûr que le courageux mènera ses actions à terme, il peut être tenté de servir une autre cause s’il constate que son action n’est pas utile. Ainsi, la confiance du collectif en ses capacités individuelles à être courageux aura un effet positif sur la stabilité de l’organisation car ses héros pourront être considérés comme une assurance de succès sans nécessairement en être les principaux artisans.

Toutefois, l’ennemi du héros est la versatilité des décideurs. Si la définition des actions à entreprendre n’est pas stable, l’engagement du héros sera très vite affecté et par effet domino, toute la stabilité de l’énergie du collectif. Mieux vaudra alors souhaiter mener à terme une action peu rentable issue d’un choix incertain que de l’interrompre pour lancer une action radicalement différente, car si ce genre de revirement se répète, la loyauté du héros ne sera pas assurée et par conséquent, le succès non plus.

Perceptif

Même si on utilise volontiers un vocabulaire qui relève de la magie, certains phénomènes commencent à trouver des explications scientifiques. Ainsi, lorsque nous sommes étonnés de voir survenir des informations dont la probabilité d’occurrence est infime, nous savons maintenant que nous sommes capables, inconsciemment, de reprogrammer notre cerveau pour filtrer les informations qui nous arrivent par dizaines de milliers chaque jour pour changer la probabilité de prendre conscience de celles qui nous intéressent ou méritent notre attention. La fée a un savoir-être « perceptif » : elle excelle dans la capacité à percevoir, parmi la multitude d’informations que l’univers envoie, celles qui se complètent, nous aident à être plus juste dans notre posture ou à faire de nouveaux choix pertinents. Elle perçoit les synchronicités : elle voit distinctement des informations en lien l’une avec l’autre et qui arrivent dans une proximité spatiale ou temporelle qui n’a pas spécifiquement de raison d’être.

Le manager perceptif a une vision qu’il propose à l’organisation. Celle-ci est le plus souvent à la fois élaborée et guidée, elle relève de la logique et de ce que l’on peut appeler « intuition ». On peut aussi dire que le visionnaire est capable de percevoir des signaux faibles ou bien qu’il est guidé par sa petite voix « intérieure » qui, d’expérience, ne se trompe pas souvent. La vision du perceptif n’est pas figée, il n’aura pas de difficulté à l’ajuster en cours de route parce que, d’une certaine manière, il n’en est pas pleinement responsable, celle-ci lui est donnée par une autorité « divine » (ange gardien ou génie intérieur, peu importe) dont il a la chance d’être le porte-voix.

Le collaborateur perceptif apporte de la créativité au collectif : il est LA créativité du collectif mais la liberté créatrice qu’il incarne a quelque chose de contagieux et bénéficie à chaque membre du collectif, pour peu qu’il s’y autorise. Une grande part de cette capacité créatrice vient d’une capacité à utiliser la dimension de l’énergie : si on considère le modèle proposé dans l’article en lien ici (et dont l’essentiel est représenté sur l’illustration ci-dessous), lorsque nous écoutons notre égo et notre mental, la relation aux autres, mais aussi aux choses est d’ordre hiérarchique (comme la relation de cause à effet, par exemple), tandis qu’au travers de notre communication non verbale, nous allons solliciter coopérations et collaborations (des pièces du puzzle qui s’emboîtent, des composants d’une formule chimique qui se combinent). Au niveau le plus profond, celui de l’énergie, la relation individuelle s’efface, il n’est pas nécessaire de distinguer les contributions ou les éléments de réponse. Le perceptif qui sait utiliser cette communication pourra en enseigner les rudiments ou servir d’interprète.

Pour son manager, le perceptif est un problem solver. Sa capacité à voir les choses d’un point de vue holistique permet d’aborder la complexité des problèmes rencontrés ou, lorsqu’il contribue à des activités de conception, de définir des solutions plus larges, transposables, robustes,… En effet, sa capacité à « lire les choses » et à faire les rapprochements conceptuels lui ouvre des pistes peu communes. Il raisonne en considérant les environnements comme des systèmes (ou écosystèmes) dont on peut ne pas connaître tous les paramètres à un moment donné et dont on recherche ou découvre la sensibilité indépendamment du fait qu’on ait ou pas une solution disponible. Le perceptif est donc aussi pourvoyeur d’améliorations.

Ainsi, le perceptif donne au collectif une capacité d’adaptation, quelque soit le domaine d’activité, le contexte ou le besoin qui la sollicite. Cette capacité sera entretenue par l’ouverture des membres du collectif aux démarches holistiques. La plupart des gens ont une démarche linéaire, résolvant les problèmes pas à pas avec la capacité à décomposer en problèmes plus simples, ce qui a l’avantage de rassurer quant à la progression vers une solution. Cependant, il leur faut concevoir que cette démarche conduit parfois à l’impasse que le perceptif est susceptible de résoudre, comme par magie. Alors pourquoi ne pas lui faire confiance d’emblée et gagner du temps ! Cette faculté d’adaptation est trop souvent étouffée par le conformisme qui l’emporte si ses partisans ont trop de contrôle sur les manières de faire.

La transformation de l’énergie

L’information que nous avons accueillie va maintenant être traitée, transformée ou donner naissance à une information recomposée : elle va se joindre à des informations que nous avons déjà, s’associer ou se recombiner, ou au contraire faire écho en creux ou encore appeler une information qui s’oppose à elle par réaction. C’est une autre information, connectée à celle que nous avons reçue et que nous allons partager en retour « à l’envoyeur », à destination d’un tiers ou encore à destination de notre grande bibliothèque de références (notre mental).

Autre information, autre énergie, caractéristique de l’émission cette fois. Cette énergie va être émise sous l’influence de nouveaux savoir-être qui vont, soit orienter l’énergie, la rendre transformante ou capable de s’appuyer sur l’énergie ambiante pour en faire un tremplin. Chacune des trois voies étant une voie privilégiée par l’un des trois profils de notre modèle.

Stratégique

Le profil « roi » est « stratégique ». Comme nous l’avons décrit plus haut en faisant un parallèle avec la CNV, le roi a relié l’information reçue aux besoins fondamentaux (les siens ou ceux de l’organisation). L’importance de ces besoins vont conditionner l’intensité de sa réponse, tandis que son savoir-être stratégique va lui permettre d’établir des priorités dont il tiendra compte dans la nature de l’information qu’il va proposer. L’énergie de ce savoir-être est celle de la responsabilité. Dans cette posture, le roi se sent responsable à 100 % de ce qu’il dit et fait, en son nom, mais aussi au nom du collectif s’il en est « le responsable ». Il se sent également responsable de la situation. Cela ne veut pas dire qu’il est coupable ou bienfaiteur en fonction du jugement que l’on porte sur celle-ci mais qu’il est à l’origine du changement passé ou à venir, même si le changement semble être influencé par des éléments extérieurs. Il assumera les conséquences, mais cela n’est pas de la plus haute importance. L’important est qu’il se sente en maîtrise, capable de faire changer les choses, de rattraper les erreurs, si besoin.

C’est la conscience de l’importance des besoins qui donnera la force des messages que le « stratégique » va émettre et aussi leur légitimité. Mais pour cela, il va d’abord identifier des leviers d’action, des « façons » de changer qui, vues de manière macroscopique, vont permettre d’élaborer une politique de transformation. Par un travail de projection, il va essayer de percevoir si, en menant à bien tel ou tel changement, l’énergie résultante aura gagner quelque chose.

S’il est manager, cette information prendra la forme d’orientations qu’il adressera au collectif. Et pour être plus précis et ciblé, ces orientations seront déclinées en directives données à certains collaborateurs. Ce n’est pas encore une invitation à l’action mais l’émission d’une énergie de changement visant à mettre en condition et en phase les collaborateurs. C’est à ce moment que va se révéler la cohésion du collectif et accessoirement les réticences au changement. Si les orientations ainsi données font l’objet de réactions, on pourra alors avoir des boucles de circulation d’information (réception, accueil, tr ansformation, émission) à l’intérieur de la boucle dont nous faisons la description. Ce feedback « en direct » va permettre des ajustements stratégiques.

S’il est collaborateur, il va promouvoir l’amélioration continue auprès des autres collaborateurs et proposer à son manager des changements, alignés sur la priorisation des besoins, dont il aura évalué la faisabilité et les gains potentiels. A charge à celui-ci de faire des choix et de mettre à disposition des moyens de mise en œuvre. En direction du collectif, il tentera de révéler le sens de l’action commune : il sera influenceur, convaincu du bien fondé de la nécessité de changement qu’il saura expliquer dans le détail aux parties prenantes de la transformation.

Ainsi, le savoir-être stratégique sert la raison d’être du collectif. Celle-ci sera d’autant plus forte que les progrès du collectif seront humainement valorisés. La raison d’être est le cœur du réacteur de l’organisation et doit être celui du collectif, qu’il soit inclue ou qu’il fasse communauté avec elle. Mais la raison d’être d’un collectif peut être menacée par l’utilisation répétée de l’urgence comme motif du changement organisationnel. En effet, parmi les sources de motivation du changement (voir l’article « Prenez l’habitude de changer ! »), l’urgence est un motif qui n’est pas toujours fondé, utilisé artificiellement pour convaincre de la nécessité de changer alors que l’envie de progrès peut être un moteur plus puissant et durable qui, toutefois, requiert l’adhésion. Les collaborateurs ne se laisseront pas duper plusieurs fois par une urgence dont le risque associé à une faible probabilité d’occurrence…

Persévérant

Le héros est « persévérant », et avec d’autant plus de volonté qu’il est face à un obstacle. Ce savoir-être correspond à tout sauf de l’obstination à affronter la difficulté. Il ne s’agit pas non plus pour lui d’éviter cet obstacle mais de l’aborder avec intelligence (quelle que soit sa nature), de trouver la solution « dans » l’obstacle. Face à lui, l’obstacle est un frein mais aussi une source de motivation, une invitation au dépassement de soi, à la prise de recul ou à l’ingéniosité. Lorsqu’il est persévérant, le héros semble inépuisable, nullement affecté par la perspective du temps qu’il faudra pour aboutir. Le persévérant, parfois perçu comme irréaliste, ne s’engage pas dans la durée sans la conviction qu’à un moment ou un autre, il pourra franchir l’obstacle. Il prendra le temps de chercher et de tester la résistance des failles de ce dernier ou de tester les solutions pour le faire disparaître.

Le manager-héros est un pilote pour ses collaborateurs, capitaine face à la tempête, il garantit qu’il ne quittera pas le navire. Et par temps calme, il assure que le cap est maintenu, mesurant le chemin qu’il reste à parcourir. Le chemin n’étant jamais (ou presque jamais) rectiligne et facile d’un bout à l’autre, le persévérant-dirigeant est maître de la tactique au nom du collectif : il identifie les ajustements qui permettent d’arriver à bon port dans les meilleurs conditions.

En tant que collaborateur, le persévérant est gestionnaire de projet auquel contribuent les autres collaborateurs et à cet égard, il est rapporteur de l’avancement au manager (voir les rôles du chef de projet).

Le persévérant est fortement contributeur du sentiment de progrès. Il s’agit, pour le collectif d’avoir l’assurance permanente qu’il progresse vers ses objectifs, qu’il est en constante amélioration de quelque chose, que ce soit sa production ou sa capacité, ses savoir-faire ou savoir-être. En terme d’énergie, ce sentiment de progrès est comme un volant d’inertie qui assure un niveau d’intérêt constant, un succès à petite dose procurant du bien-être au travail [sur soi] et une garantie contre les pannes et blocages. La transformation de la confiance du collectif en foi (la confiance étant de l’ordre du mental et la foi de l’ordre de l’esprit), développe ce sentiment de progrès qui peut être dégradé par les tentatives d’influence (visant, par exemple à satisfaire des objectifs annexes ou personnels) qui sont perçues comme des volontés de détourner l’énergie collective.

Intégrateur

Le savoir-être « intégrateur » est caractéristique de la fée. Il s’agit de la capacité à faire le lien entre les dimensions : relier passé, présent et avenir, relier l’intention à la matérialisation (énergie et matière). Si vous avez lu notre article « Prenez l’habitude de changer ! », vous savez que le succès, lorsqu’il arrive, provoque la fabrication de dopamine en quantité, et on peut devenir accroc à cette hormone du bonheur. Mais ce qui est intéressant, c’est que la rétrospective, la célébration, le souvenir du succès est aussi générateur de dopamine et ce, sans avoir besoin de reproduire l’effort ! Ces activités font partie de l’arsenal que peut utiliser l’intégrateur pour dynamiser le collectif à partir du succès qu’il soit passé ou futur. Du point de vue de l’énergie ou de la chimie du cerveau, l’envie est déjà un appel à ce que nous renvoie le succès, comme une avance sur recette qui devra être « remboursée », si le succès ne se concrétise pas, par l’effet de la déception. L’intégrateur établit ainsi un pont entre le passé et l’avenir, mais il gère aussi la régulation de l’énergie. Un succès retentissant libère un bonheur intense que nous souhaitons rapidement reproduire et amplifier. Mais généralement, atteindre cette première réalisation magistrale aura représenté un investissement conséquent qu’il ne sera pas facile de réitérer et qui nous aura plongé dans un cercle vicieux du succès. L’intégrateur, en appelant et en rappelant l’énergie du succès contribue à gérer un approvisionnement raisonné et constructif.

Si elle est manager, la fée partage son ambition avec le collectif : c’est alors l’énergie du succès à venir qui est appelé par anticipation et profite à la dynamique. En explicitant les éléments du parcours qui va conduire le collectif à la réalisation des objectifs, elle entame le processus de matérialisation, elle démontre la faisabilité aux yeux des collaborateurs, rend les choses plus concrètes. Elle trace le chemin, au-delà du succès, pour montrer que le succès n’est pas synonyme d’arrêt de la belle machine collective. Le succès, vu comme une étape de l’histoire, propose une perspective de fête qui ne tournera pas mal.

Par « ambition » et « succès », on entend pas nécessairement le désir et la réalisation de profits commerciaux. Le récit de l’intégrateur, pour contribuer à l’alchimie du collectif, doit faire le lien avec la raison d’être de l’organisation. L’ambition définit alors la contribution que l’on veut apporter et à l’intention de qui, tandis que le succès correspond à un moment où l’on perçoit qu’une partie significative des critères objectifs et subjectifs qui le définissent sont présents. L’explicitation des critères de succès et la capacité à faire consensus autour de ceux-ci font d’ailleurs partie des compétences de l’intégrateur.

Outre la gestion de l’énergie collective, la fée-intégrateur doit composer avec les énergies individuelles, par exemple, avec certains collaborateurs, elle peut s’appuyer sur le challenge que peut représenter le changement dans sa dimension personnelle : c’est aussi un outil connecté au moteur de changement qu’est le besoin d’accomplissement.

Si elle est collaboratrice et pilote d’activité ou chef de projet, elle pratiquera la rétrospective, en groupe, avec les collaborateurs qui sont dans son équipe : elle pourra ainsi organiser la célébration et partager les envies de mieux faire. Ainsi, l’intégrateur sait mettre en perspective la performance aux yeux du manager et de l’organisation.

Vous l’aurez compris, le savoir-être « intégrateur » a une grande influence sur la dynamique du collectif. C’est une énergie à l’échelle du groupe qui a un fort pouvoir de mise en œuvre du changement. Cette dynamique se développe en partageant une vue à long terme, en anticipant les événements, qu’ils conduisent au succès par un chemin directe ou tortueux. Elle est alimentée par le sentiment de progrès tant que les résultats ne conduisent pas à constater un retour à la case « départ ». Mais attention, l’anticipation, pour produire un sentiment de maîtrise du court des événements qui contribuent à élever l’énergie du collectif, ne doit pas tomber dans l’hyper réactivité, sous peine de casser la dynamique à la première erreur d’appréciation.

L’expression d’une intention

Après avoir élaboré une nouvelle information qui répond à celle qui a été reçue, celle-ci va être communiquée avec une nouvelle énergie porteuse de l’intention. Cette énergie entre dans l’une des trois catégories qui caractérisent le rapport au changement que le porteur a : le roi ambitionne d’orienter le changement, le héros porte sa réalisation et la fée propose de transformer le changement naturellement associé à l’information.

Dirigeant

Dans cette phase, le roi est « dirigeant » : capable de prendre des décisions et de définir des objectifs, il sait initier et entretenir la dynamique du changement qui correspond à son besoin ou à celui de l’organisation. L’énergie qui se dégage du dirigeant est une énergie d’influenceur. Il est perçu comme ayant une autorité naturelle, une aura. Personne ne songerait à mettre en cause sa légitimité à prendre les commandes dans le contexte spécifique de la diffusion d’information. Reconnu comme tel, le dirigeant n’a pas besoin de faire preuve d’autorité. L’énergie qu’il met dans son intention lui permet de téléguider les activités et il doit maintenir cette énergie jusqu’à ce que la cible soit atteinte, ou pas. En tout cas, il tente d’infléchir la trajectoire des événements par sa volonté qui sera traduite par des mots, de la communication non verbales ou tout simplement perçue dans sa forme brute d’énergie.

En tant que manager, il émet des demandes aux collaborateurs contenant les spécifications de ce qui est attendu et sa position dans l’organisation, si son savoir-être est reconnu, rend légitime ses demandes auprès du collectif. Une partie des demandes sera explicite, elle concerne les spécificités de l’intention qui est émise (ce qui est objectivement attendu), mais une autre partie sera implicite. Cette partie implicite, exprimée au travers des mots ou non, concerne principalement ce qui est subjectif, par exemple : « Est-il attaché plus d’importance à la qualité de ce qui sera réalisé ou au respect des engagements pris ? » ; « Est-ce le résultat final qui importe ou le partage de l’avancement ? » ; « Doit-on apporter un soin particulier au traitement de la demande ? ».

S’il est collaborateur, il comprend le besoin associé à la demande du manager ou du client et est en mesure de la traduire dans des termes exploitables par ses collègues, en fonction de leur métier. Il saura rendre explicite ce qui a besoin de l’être. De plus, il est en capacité de coordonner les travaux de prise en compte et de réalisation.

Lorsque le collectif reconnaît la légitimité de son « dirigeant », il est en marche dans la transformation, dans la coopération. Cette coopération peut être développée par l’utilisation de leviers de motivation. Par contre, cette coopération sera malmenée si le dirigeant fait preuve de dispersion dans ses demandes qui, à l’extrême seront perçues comme contradictoires. De même, l’explicitation de toutes les exigences peut être perçue comme du mépris par les collaborateurs ou de la méconnaissance de leur capacité à comprendre ou maîtriser « l’art de faire » qui est leur cœur de métier.

Toutefois, on se rend compte qu’au sein du collectif, si le manager-dirigeant n’est pas au cœur du métier de l’organisation, son énergie devra être relayée par un collaborateur-dirigeant : l’énergie de l’intention, comme les mots, a besoin d’être comprise pour donner les fruits attendus. Alors la coopération peut devenir collaboration et renforcer le pouvoir du collectif.

Efficace

Pour ce qui concerne le héros, son intention est d’être « efficace » : il fait tout ce qui est en son pouvoir pour que le changement soit réalisé. Pour cela, il est capable de prendre du recul sur ses savoir-faire et de prendre conscience de ses qualités, d’identifier les pratiques performantes parmi celles qu’il met en œuvre et, à l’inverse, il sait abandonner celles qui ne le sont pas. En terme d’énergie, la perception est celle de la focalisation : l’intention est à la réussite et pour cela, le héros sait précisément ce qu’il doit faire pour optimiser son action, comme un pilote de course qui connaît la trajectoire idéale et fait constamment en sorte de la suivre.

Le manager « efficace » réglemente (cadre) l’activité de ses collaborateurs, notamment de ceux qui sont peu aptes à identifier ce qui est profitable à la performance. De part sa position dans l’organisation, il doit se contenter d’être un acteur indirecte de la réalisation, mais s’il a un bon leadership, il se sentira tout autant responsable du succès ou de l’échec, en conscience que chaque membre de l’équipe a un rôle décisif. Manager, il se doit de répondre aux besoins de chacun, qu’il s’agisse de moyens, de guidance, ou de coaching. Ces besoins ne sont pas nécessairement des sollicitations exprimées par les collaborateurs mais peuvent être perçus par le manager qui souhaitera naturellement que le collectif soit, lui aussi, efficace.

De son côté, le collaborateur promeut la méthodologie auprès du collectif, il sait identifier et ajuster les bonnes pratiques et/ou sait les faire appliquer, les évaluer ou proposer des améliorations. Il renvoie au manager et à l’organisation des éléments de conformité, des informations permettant aux décideurs de savoir dans quelle mesure ce qui a été réalisé est conforme à ce qui a été prévu, en matière de qualité, de coût ou de délai.

L’énergie du savoir-être « efficace » contribue à la capacité du collectif à être performant, à la fois par la maîtrise des savoir-faire et par l’intensité du travail de mise en œuvre qu’il peut déployer.

Une des clés de développement de cette capacité réside dans la pratique de la célébration qui permet de capitaliser, de graver dans le marbre l’image du résultat obtenu afin qu’il ne puisse être effacé par une période de résultats moins probants. Mettre du sens dans l’activité est aussi un moyen de travailler sur la capacité de performance, de la maintenir, à défaut de la faire progresser.

A contrario, les changements organisationnels ou la nécessité de renouveler les connaissances provoquent une rupture dans la production d’un collectif qui sera sans doute défavorable au maintient de son sentiment d’efficacité, même si cela est temporaire et profitable à plus long terme.

Novateur

L’expression de l’intention de la fée se caractérise par son savoir-être « novateur ». La fée sait mettre en perspective les changements pour les transformer en nouvelles quêtes (de nouveaux projets), soit pour servir un objectif de long terme, soit pour mettre en lumière de nouvelles possibilités que chaque changement apporte. La nouveauté ne surgit pas par magie, elle est appelée par un processus de préparation silencieux : une mise en condition qui peut être lente et qui consiste à assembler toutes les conditions d’un changement radicale. Il suffit alors d’une étincelle qui, elle, arrivera par la magie de l’univers, comme un accident à l’impact positif. « Changer de vie ne prend qu’un instant, mais arriver à cet instant peut prendre des années » vous dira Tony Robbins. L’énergie novatrice est une drogue : que le changement soit radicale ou non, il procure un bonheur intense qui ne donne qu’une envie : celle de revivre le succès. Entre chaque victoire, l’énergie vient du processus lui-même. Comme le disait Lao Tseu : « le bonheur c’est le chemin » ! A défaut de cette perspective, le succès procure du bonheur quelque peu durable uniquement si on ignore le lendemain, ce que l’on ne peut faire bien longtemps. Ainsi, on se doit de confondre la projection dans l’avenir avec la préparation d’un succès futur, profitant de l’élan des réussites d’envergure et des leçons des succès relatifs.

Si il est manager, le « novateur » est capable de projection qui offre à l’organisation une vue sur les potentiels de l’avenir : il permet au collectif d’être agile ou d’avoir une production « scalable » (capable de grossir à l’échelle du marché) selon la précocité de ses projections. Ces projections sont construites sur la base d’expériences passées, directement ou indirectement vécues dans l’organisation. Vient s’y ajouter un certain nombre d’hypothèses que le novateur saura évaluer plus ou moins bien, car le novateur a nécessairement une certaine appétence pour le risque.

S’il est collaborateur : le « novateur », qui a une capacité d’apprentissage, apporte de nouvelles expertises dont l’inventaire contribuera à étendre l’arsenal du manager en rendant un plus grand nombre d’options réalisables. Il sera également un moteur du changement pour le collectif car au travers de sa communication, il saura faire connaître les possibilités de réussir par le changement et ainsi dissiper les craintes que produit inévitablement toute perspective de changement chez les collaborateurs ayant une aversion pour le risque.

La présence de « novateurs » au sein d’un collectif assurera à celui-ci une certaine capacité d’évolution qu’une politique de veille permettra de développer, tant qu’elle conduit à la polyvalence des compétences. A l’inverse, la tendance à l’expertise peut nuire à cette capacité d’évolution car elle enferme le collectif dans une activité de spécialiste qui peut se trouver dépourvu quand il devient nécessaire de sortir de son champ d’action habituel (sans compter qu’elle expose à la menace du « biais de faux consensus » qui fait croire à un collectif isolé (volontairement ou non), qu’il détient toutes les clés de son avenir).

Roi, Héros ou Fée ?

Discernement, combativité et créativité sont des qualités que nous possédons tous et qui sont plus ou moins naturelles chez chacun. Les mettre en perspectives des circonstances et du contexte relationnel permet d’avoir une regard plus fin sur la mécanique des interactions au sein d’un collectif et de mettre en lumière ce qui en fait la valeur. Une approche « énergétique » est sans doute le meilleur moyen de prendre la mesure du sujet. L’exercice permet de développer une compréhension des relations entre individus et collectif, de l’influence des rôles sur l’expression des savoir-être et introduit la perspective du non-jugement qui débarrasse l’analyse d’un carcan contre productif. L’approche « énergétique » peut être passée au crible des processus organisationnels, confrontée aux biais cognitifs, rationalisée par les neurosciences ou au besoin être considérée comme un simple modèle de représentation ou un jeu d’esprit, pour servir le questionnement : peut-on améliorer positionnements ou postures dans l’organisation ? Servir mieux le collectif et les aspirations individuelles ?

Pour aller plus loin :

Relation de l’individu au collectif en fonction de ce qui relève ou non de l’énergie (voir l’article « Du fond de l’être, faire émerger le relationnel collectif »).

DISC de Marston : On fait quoi avec çà ? (L’article de BCS)

ITIL : L’amélioration des services (la gestion du changement avec ITIL présentée par BCS)

L’Enjeu du TAO : un jeu BCS pour développer les savoir-être en collectif

Biais cognitifs : voir une description des principaux biais cognitifs et les conseils pour les prendre en compte

Profil « TAOïste » :voir l’outil d’évaluation du profil

L’équipe des scarabées de BeetleChoice Solutions (un autre découpage de profils)

Au sujet des compétences collectives

La connexion

Le savoir-être n’a de sens que dans le contexte de la relation

Pour savoir s’occuper du monde, il faut d’abord savoir s’occuper de ses proches.

Pour savoir s’occuper de ses proches, il faut d’abord savoir s’occuper de soi.

La relation, c’est trois éléments à distinguer : soi, l’autre et la relation, c’est-à-dire le lien entre les deux (dixit Jacques Salomé).

Le lien est le seul média qui nous permet de savoir qui est l’autre et ce lien, c’est nous qui le construisons avec ce que nous sommes.

La relation au travers des dimensions de l’être :

Avec l’égo : un rapport de force (dans le jugement)

Avec le mental : un rapport de conformité, une analyse et une évaluation mutuelle (c’est un enfermement logique)

Avec le corps (les sens) : un rapport d’empathie, des échanges de chaleur et d’émotions (avec un risque de débordement)

Avec l’esprit : un rapport de plaisir, des échanges d’idées (avec un risque d’injustesse)

Dans l’énergie : un rapport d’accomplissement, des échanges d’intentions et d’information (dans le non-jugement)

voir l’article qui vous aide à faire surface

De l’échange à la connexion

L’interaction humain-humain est un mécanisme en 4 étapes :

Perception

Même si c’est moi qui décide de communiquer, une perception est à l’origine de ma démarche, l’a déclenchée.

Mes aptitudes à percevoir peuvent être développées, retrouvées (si on considère nos aptitudes d’enfants contraintes à l’effacement par notre éducation).

Mes aptitudes sont de 3 ordres :

• Capacité à déconnecter la perception de la réaction immédiate, du ressenti provoqué (par exemple : savoir garder son sang-froid)
• Capacité à répondre sans délai, à mobiliser ses forces (par exemple : développer certains réflexes réactifs)
• Capacité à faire la connexion entre perception et ressource (par exemple : développer certains réflexes adaptatifs)

Accueil

L’information perçue produit un effet sur moi à différents niveaux, je peux en développer la conscience, ma capacité à la recevoir, à la considérer à sa juste mesure.

Mes aptitudes sont ici de 3 ordres :

• Capacité à me rendre compte que le sentiment qui naît à l’arrivée de l’information est liée à un de mes besoins (par exemple : un sentiment de peur lié à un besoin de sécurité particulier)
• Capacité à détacher ma réaction du résultat, de ne pas la conditionner au temps ou à la légitimité de celui qui l’a sollicité (par exemple, savoir se mettre au service)
• Capacité à connecter l’information à d’autres informations au-delà de l’expérience matérielle (par exemple : savoir reconnaître les synchronicités)

Transformation

Un fois que l’information m’a rencontré, je vais en faire quelque chose, l’utiliser comme un matériau.

Mes aptitudes sont alors de 3 ordres :

• Capacité à associer l’information à mon besoin (par exemple, savoir prioriser)
• Capacité à dépasser l’impact de l’information, à la mettre au service d’une solution (par exemple, cultiver la vision Nietschéenne : « ce qui ne nous tue pas nous rend plus fort ! »)
• Capacité à capitaliser sur l’information (par exemple : savoir entretenir la dynamique du succès)

Émission

Lorsque l’information reçue m’a conduit à produire quelque chose, une information va en résulter, être émise par moi, que ce soit au travers d’un message, d’une attitude ou d’un état d’esprit.

Les aptitudes que je peux solliciter alors sont de 3 ordres :

• Capacité à décider (par exemple, savoir définir et partager des objectifs)
• Capacité à être efficace (par exemple, savoir optimiser mon activité)
• Capacité à transformer le changement (par exemple, savoir ouvrir des perspectives)

Le choix de l’unité

La plupart des gens considère le lien aux autres comme une frontière, une interface où on pose des filtres, des protections, des systèmes de surveillance et d’évaluation.

L’unité de lieu

L’autre voie est celle de l’unité : elle consiste à se considérer comme partie intégrante d’un écosystème relationnel où se trouve aussi l’autre, qu’il soit concurrent, équipier, relation intime.

La connexion est alors permanente et, comme nous sommes faillibles, le besoin de réciprocité (de justice) peut nous conduire plus facilement à la bienveillance.

Chaque qualité a son miroir ou sa réciprocité, par exemple la capacité d’écoute et l’aptitude à donner des feedbacks, le respect de l’autre, le respect de soi.

L’unité de temps

Cette même voie de l’unité peut être empruntée lorsqu’on considère le temps. Nous pouvons nous attaquer à diverses croyances et autres biais cognitifs tels que « réussir demande du temps et des efforts », « nos choix nous conduisent au succès ou à l’échec », « le contexte et l’histoire déterminent ce qui va se passer ». Il ne s’agit pas de penser que rien de cela n’est vrai, mais de considérer qu’il n’y a pas de loi de cause à effet dans l’absolu.

Être dans le flow, c’est perdre la notion du temps et savourer l’exercice de son goût de l’effort.

Considérer, comme Mandela, que l’on gagne ou que l’on apprend c’est s’affranchir du poids de l’échec (et du succès) pour ne voir que des occasions de progresser.

Être pleinement responsable, c’est être propriétaire de sa vie et maître de sa transformation.

Le travail de posture

Développer ses savoir-être revient finalement à être davantage en mesure de prendre ses responsabilités dans l’expérience de sa vie, de ses projets, de sont environnement intime ou professionnel.

Le modèle de profil proposé en perspective aux joueurs de « l’enJeu du TAO » décrit 3 familles de postures : les postures du roi exerçant son discernement, les postures du héros relatives à l’adhésion et les postures de la fée en lien avec la créativité.

voir l’évaluateur de profil TAO

Chacun se sent à l’aise dans certaines d’entre elles et moins dans les autres. Certaines nous sont accessibles à force d’expérience ou d’expérimentations et d’autres sont comblées par nos équipiers de toutes sortes.

Être conscient de nos postures, de celles que l’on peut prendre, s’autoriser à expérimenter nous donne des moyens de nous transformer.

Être capable de se regarder faire et d’ajuster la posture du moment ou d’en changer nous permet de nous engager dans la transformation.

« L’enJeu du TAO » nous donne des clés et nous propose d’activer l’intelligence collective pour faire éclore, parfaire ou consolider nos savoir-être.

Moyens, engagement, activation… s’asseoir à la table de jeu est déjà la preuve que nous disposons de tous les savoir-être !

L’enjeu du TAO : préparation d’un projet en équipe

A quoi ressemblerait une partie de « l’enjeu du TAO » organisée au moment de la formation d’une équipe de développement ?

La mise en condition

Le jeu proposé par BeetleChoice Solutions cherche à développer des savoir-être que l’on peut considérer comme des soft skills. Ceux-ci reposent sur l’aptitude à sortir d’une démarche purement intellectuelle et à faire appel à d’autres dimensions de l’être (voir l’article « Du fond de l’être, faire émerger le relationnel collectif »). Alors, proposons que l’équipe, réunie autour d’une table, ferme les yeux pour les premières minutes d’échange. Les participants se présentent chacun à leur tour, expriment brièvement leur ressenti ou leur motivation à être là. L’idée est d’établir une relation dans un rapport aux sens qui n’est pas habituel, de laisser plus de place à l’écoute, dans un monde où le visuel est prépondérant.

La quête

Si le projet, qui est prétexte au jeu, est celui d’un commanditaire externe à l’équipe, il y aura une distinction entre le projet du « client » et la quête de l’équipe, celle-ci sera un projet dérivé : peut-être celui de traiter la commande différemment, d’améliorer quelque chose dans son fonctionnement, de greffer un projet d’organisation au projet de réalisation… Plus le projet s’éloigne d’objectifs matérialistes, plus l’expérience a des chances d’être profitable (voir l’article « Définissez vos objectifs en conscience »). Une autre possibilité est de jouer avec la « quête » du client, de se substituer à lui. Alors le jeu ciblera un travail sur la relation de l’équipe au client (savoir se mettre à sa place ou l’aider à l’élaboration de son besoin).

Prenons par exemple pour quête « Je veux prendre plus de plaisir à la réalisation des projets ». Notez le « Je » : Il est à la fois à prendre au sens individuel et collectif et le jeu est aussi, ici, clairement un outil pour travailler sur la question de l’intégration, du sentiment d’appartenance à l’équipe,…

L’expression initiale de la quête est le point de départ du jeu, mais le jeu n’est pas un chemin linéaire, il peut conduire à la redéfinition de la quête (un « pivot » dit-on dans le monde des entrepreneurs), voir à son abandon.

Cette expression de la quête, revient, pour chacun, individuellement, à répondre à la question «que cherches-tu ?» et à la question «qu’aimerais-je que cette quête m’apporte ?». Tout au long du jeu, chacun pourra exprimer sa vision de la dualité de points de vue : soit, en tant qu’individu, soit en tant que membre de l’équipe.

En route !

Nous voilà en route pour l’aventure. Par défaut, nous démarrons dans le monde de la Terre (celui de la clarification du besoin) et choisirons le point de départ extérieur (Y1 sur le plateau de jeu), souhaitant nous attarder dans ce monde quelque temps. Premier tirage de dé : 6, nous amène sur la case « question » n°04. Le tirage de dé suivant, 4, nous invite à répondre à la question 4 du monde de la Terre : « Quels ressentis généreront ta quête accomplie ? ». Cette question nous met en connexion à l’état de notre ressenti dans le succès de la quête. Elle fait un pont, un raccourci temporelle. Elle s’attaque à notre croyance que pour réussir il faut faire des efforts et que cela prend du temps. Bien entendu, la quête prend du temps et demande des efforts, mais lorsque les concepts de « flow » ou de « deep work » nous sont familiers, on sait que dans le «feu de l’action» temps et effort ne sont plus nos préoccupations. De plus, le ressenti qui s’installe, cet avant-goût de victoire, nous donne envie, confiance, impatience peut-être ? Dans la grille des savoir-être que propose le jeu ( voir profil TAO), on interroge ici ceux du héros, de l’adhésion.

Dans ma réponse à la question, je verrais peut-être le plaisir de réussir ensemble (les pratiquants de sport collectif savent à quel point la victoire est plus belle) dans un positionnement collectif. A titre individuel, l’intérêt d’ajouter à mon palmarès une expérience de plus ou d’avoir renforcé ma confiance en mes capacités à jouer le rôle qui m’a été attribué dans l’équipe. En retour à mon expression, l’équipe pourra me questionner sur mon besoin de confiance, partager ou pas ma vision collective, considérant par exemple que le plaisir de travailler ensemble est une histoire de quotidien et n’est pas lié qu’au succès… Il a raison, aussi, il est important de ne pas rentrer dans le jeu des objections, nous ne sommes pas là pour défendre des opinions, bien au contraire, nous offrons nos ressentis.

Tour suivant : retour au dé : 1. Nous avançons sur la case « obstacle » n°13. Nouveau lancé de dé pour déterminer le n° de l’obstacle : 6 : «Ta quête accomplie renforcera-t-elle ton estime de toi ?»

Dans mon cas, je pourrais avoir l’impression d’avoir déjà répondu à la question. Toutefois, notons qu’il ne s’agit pas ici d’un question, mais d’un obstacle : un indice qui nous fait penser que la question est piégée ou nous emmène à considérer quelque chose de particulier. En effet, l’estime de soi est une affaire de jugement, en particulier de jugement de soi, donc particulièrement exposé au biais cognitifs (voir l’article «Biais cognitifs, raccourcis et stratagèmes pour faire des économies»). Le jeu propose une clé de compréhension en ressource complémentaire pour éclairer notre lanterne : il nous invite à considérer l’influence de notre égo (qui, s’il est considéré sous l’angle négatif ici, peut aussi être notre allié). Cette fois, c’est plutôt les savoir-être du roi, du discernement qui sont évaluées.

Je peux répondre, dans ma vision du collectif qu’elle (la confiance) est attendue, compte tenu du contexte, et qu’elle est considérée sans outre mesure, ayant pris conscience de l’impact négatif d’une confiance surdimensionnée sur l’approche d’un projet futur (raccourcis méthodologiques, biais d’estimation,etc. qui feront prendre des risques inconsidérés). Sur le plan individuel, en maître zen, je répondrais sûrement que l’expérience ne change pas qui je suis, mais qu’elle est susceptible de répondre à un questionnement sur l’originalité de l’expérience que représente le projet. Sans nul doute, l’équipe me questionnera sur ce que le projet représente pour moi en terme d’originalité et d’incertitude lors de son feedback.

Nouveau tour, nouveau lancé de dé : 6 : nous décidons collectivement de bifurquer à droite pour rester un tour de plus dans ce monde : case «a2», nouvelle question. Nouveau lancé, donc, la question sera la n°5 : «Qu’est-ce que t’apporterait ta quête ?». Ici, la question invite à la profondeur, à la recherche de l’intention première, du bénéfice caché qui la dévoilera. L’expression de la quête initiale est naturellement plus ou moins matérielle, on souhaite, par exemple, réaliser un gain, mais dans quel but ? – Pour donner les moyens d’autre chose ? Mais dans quel but ?

En utilisant la question de manière récursive sur la réponse qu’on propose, j’ai des chances de parvenir à une réponse qui interroge le désir essentiel : celui de faire une expérience, celui d’apprendre sur moi, celui de se rapprocher de qui je suis vraiment. Faire l’expérience de moi dans un rôle inhabituel pour moi pourrait être ma réponse personnelle et faire l’expérience d’un ajustement des rôles et responsabilités dans l’équipe pourrait être ma réponse du point de vue collectif. Cette fois, ce sont les savoir-être de la fée, la créativité qui sont concernés par la question.

Tour suivant, un lancé à 5, nous décidons d’aller sur la position 29, dans le monde de l’Eau, une question. Ayant changé de monde, nous devons faire un petit bilan du monde que nous avons traversé avant d’aborder le nouveau. Peut-être que ce passage dans le monde de la terre nous aura appris que notre quête est davantage en lien avec une recherche d’équilibre que nous le supposions. A l’équipe de voir s’il est opportun de modifier l’énoncé de la quête, nous avons cette possibilité lorsque l’on passe d’un monde à l’autre.

Un nouveau lancé désigne la question n°3 du monde de l’Eau (celui où nous identifions nos armes) : «Quel était ton jeu favori ?». Cette question peut paraître anodine. Elle est bien entendu à mettre en relation avec la quête et donc la réponse à cette question ne sera probablement pas la même à chaque partie. Elle invite à faire une connexion à des aptitudes auxquelles nous avons fait appel dans une situation comparable (dans notre enfance, alors que nous n’avions pas encore (re)conditionné nos pouvoirs), nous démontrant que nous disposons déjà depuis longtemps de moyens utiles à cette quête. Pour ma part, cette question m’a ramené au jeu solitaire consistant à concevoir des jeux (un truc de fils unique!)…impliquant la création d’univers, scénario, bricolage, etc.. Nous pourrions débattre de l’importance de l’univers, à savoir de la mise en situation, du fait que, plus on se plonge dans l’univers du client, plus les scenarii de tests de bout en bout (simulation de cas d’usage) seront réalistes.

Tour suivant, nous décidons de passer dans le monde du Feu, celui de la rencontre de nos freins, et de nous y attarder. Avant cela, il nous faut faire le bilan de notre passage dans le monde de l’Eau : je dirais qu’il m’a permis de me reconnecter à moi, enfant, et à me rendre compte que je ne suis pas là par hasard. Du point de vue collectif, c’est peut-être une découverte de talents cachés au sein du groupe ? Peut-être aussi la naissance d’une curiosité pour le potentiel de cette équipe ?

C’est un 6 qui nous emmène sur la pierre 43 (une question). Le dé nous propose la question 5 : «Quelles solutions as-tu déjà essayées ?». Cette question nous invite à considérer que les tentatives de solutions puissent faire partie du problème (comme on le ferait avec l’approche systémique ), qu’il peut être pertinent de prendre du recul. Personnellement, je prends plaisir à concevoir, reléguant la réalisation au second plan, la considérant même parfois comme laborieuse (à un moment ou un autre, l’obstacle résiste). Autrement dit, l’allongement de la phase de conception m’arrange. Il est évident que cela n’arrangera pas le client ni l’entreprise. L’équipe pourrait m’inviter à creuser sur le plaisir de concevoir. Est-il solitaire ? – Sans doute en grande partie. Peut-être que chercher à concevoir en équipe de manière collaborative serait une solution intéressante (directement produite du problème!).

Le tour suivant nous propose un déplacement de 3 pierres. C’est l’occasion d’aller sur la pierre «oracle» 50. Proposons-nous la question suivante : «Comment concevoir en collaboration ?». Avec cette question en tête (donc dans l’énergie de cette question), consultons l’oracle : 6 lancés qui assemblent des tirages de Yin (traits discontinus) et de Yang (traits continus) formant un hexagramme renvoyant à l’un des 64 oracles du Yi King (le livre des transformations). Le tirage nous renvoie à l’oracle 9 : « Apprivoise » (pour une vision actuelle et au 59 « Dénoue » pour la perspective). A moi, maintenant, d’interpréter l’oracle (la situation, le conseil et les commentaires). Celui-ci me parle de patience et de diplomatie parce qu’il existe des tensions. J’imagine que ces tensions sont liées au fait que mon plaisir individuel de concepteur se heurte au besoin de coopération, et que, souhaitant garder la maîtrise de ma créativité, je rechigne à lâcher du pouvoir de décision.

Lorsqu’un oracle est consulté, sa réponse doit conduire à un engagement, à un plan d’action dont la mise en œuvre doit être menée à bien et démarrer au plus vite. Je propose de mettre en place des ateliers de conception collective et en toute première action, de décrire leur fonctionnement au plus vite, m’engageant à respecter les volontés de contribution et de décision des membres de l’équipe. Si le jeu doit s’étendre sur plusieurs sessions, il faudra avoir réalisé au moins un atelier de conception pour valider que l’engagement a été tenu.

Au tour suivant, le dé (un 4) nous permet d’aller sur la pierre «c2». Le lancé suivant nous propose la question 1 : «Quelles sont tes peurs ?». Parmi les savoir-être que stimulent le jeu, il y a celui de l’écoute intérieure : quand je pose une question (à haute voix), quelle réponse spontanée me fait ma petite voix intérieure ? Quelle réflexion peut partir de là ? Avec des questions telles que celle de la peur, la petite voix ne se fait pas prier pour répondre, faire ressentir quelque chose dans notre corps qui nous connecte à cette émotion. Pour ma part, la peur qui me vient à la conscience est celle de ne pas être reconnu (en tant que concepteur de génie…même si je ne suis pas toujours génial) et je peux imaginer que c’est en lien avec une blessure d’humiliation (dont je n’ai toujours pas trouvé l’origine aujourd’hui). La ressource complémentaire de la question nous introduit cette notion de blessure popularisée par Lise Bourbeau. Collectivement, la peur principale est peut-être celle de l’exclusion d’un des membres de l’équipe, ce qui, sans nul doute, assurerait l’échec de la quête.

Un 3 pour passer dans le monde de l’Air (pierre « obstacle 74). Petit bilan du monde du Feu : Peut-être ce passage dans le monde du Feu nous invite à prendre soin, à être attentif, à considérer chacun, de manière à ce qu’il se sente «partie prenante» : il nous a probablement indiqué que sans l’intégration équitable de tous, le succès de la quête sera de courte durée.

Question 5 : «Reviens à ta quête accomplie : Comment as-tu surmonté les obstacles ?». Voyageons encore dans le temps, ressentons le plaisir d’avoir bien travaillé ensemble. Je sais que certaines difficultés viennent du fait qu’au sein d’une nouvelle équipe, ma façon de raisonner est plutôt originale et peut paraître manquer de logique efficace. Alors, la levée de l’obstacle viendrait sûrement de la réussite à faire comprendre et accepter ma démarche (holistique) et à adapter l’organisation en conséquence, à savoir, accorder plus de temps à la réflexion qu’il ne semble nécessaire pour gagner du temps ensuite, en évitant les remises en question. Du point de vue collectif, la réponse à la question est sans doute la confiance en l’autre, en ses compétences.

Le temps passe…

Embarqué dans le jeu, le temps passe à une vitesse folle. L’animateur veille à garder du temps pour clore cette session qui nous a permis de faire le tour du plateau. Il nous faut partager encore sur l’expérience de jeu, exprimer ce qu’il nous a apporté. Nous tentons également d’établir un profil de l’équipe : parcourant les savoir-être du profil TAO, nous évaluons collectivement chacun d’eux. Il va peut-être nous renseigner sur nos points forts à mettre à profit ou stimuler notre vigilance si certains savoir-être nous semblent faire défaut alors qu’ils semblent utiles à notre cause commune. Peut-être cette évaluation nous conduira-t-elle à mettre en place quelque chose de spécifique ? Par exemple, si nous constatons que le savoir-être « dirigeant » fait défaut, nous pourrions prendre un temps de réflexion pour identifier quelles décisions nécessitent un positionnement clair de l’équipe et formaliser un processus à mettre en oeuvre ?

Un autre rendez-vous est pris ? Décidons collectivement d’aller un peu plus loin avec cette quête ou proposons nous un autre challenge pour tenter de faire évoluer notre profil collectif ! Dans tous les cas, n’oublions pas nos engagements : cette nouvelle expérience devra commencer par un temps d’échange sur les actions menées à bien.

DISC : la couleur de l’énergie

Le DISC est, à la base, un outil d’évaluation psychologique basé sur la théorie décrite dans le livre « Emotions of Normal People » par W. M. Marston en 1928. Le même Marston, qui, quelques années plus tard créera le personnage de Wonder Woman… mais je m’égare, non ?

Le principe est de considérer, d’une part, que certaines personnes sont plus enclines à l’action tandis que d’autres le sont à l’observation, et, d’autre part, que certaines personnes considèrent leur environnement comme hostile ou favorable. Perception et réaction à l’environnement définissent ainsi 4 « énergies » (dans le vocabulaire de Marston) qui sont : la Dominance (D associé à la couleur rouge), l’Influence (I, associée à la couleur jaune), la Stabilité (« Submission » en anglais, qui a, à la fois, le sens de « soumission » et de « contribution », S associée à la couleur verte), et enfin la Conformité (C associée à la couleur bleue).

Vous trouverez, dans BeetleDo, un modèle qui vous permettra d’établir un profil en évaluant des niveaux pour chaque « énergie ». Quant aux clés de lecture du DISC, vous les trouverez aussi sur BeetleDo grâce au compte de démo (demo@beetlechoice.com, mot de passe « demoBeetleDo »).

Cependant, le propos de cet article n’est pas tant la lecture et l’interprétation du DISC que la façon d’appréhender l’outil et tous les outils qui permettent de dépeindre les personnalités.

Je suis bleu, et alors ?

Je l’ai compris très vite, à la lecture des traits de caractères du Conforme, c’est le profil qui me correspond le plus. Mais, bien entendu, certaines caractéristiques me semblent étrangères tandis que d’autres, qui me sont familières, se trouvent correspondre à d’autres profils. Sans compter qu’entre mon auto-évaluation tout à fait honnête et la réalité, pour autant qu’elle soit catégorisable, il puisse y avoir un petit écart.

Bien évidemment, faire renter quelqu’un entièrement dans l’une des quatre cases est illusoire, bien qu’il ne soit pas exclu que certains y rentrent complètement. De plus, la répartition des profils dans le spectre n’est pas uniforme et varie selon les contextes (culturels, par exemple). Dans l’immense majorité des cas, on trouvera une couleur dominante et une ou deux couleurs secondaires significatives.

Artificiellement, le modèle proposé considère que les qualités que l’on s’attribue sont plutôt flatteuses et celles qu’autrui envisage le sont moins. En fait, tout est question de niveau de lecture, de jugement a priori et manichéen. Entendre que le Conforme est « passif » peut faire réagir l’égo du « teinté bleu » qui aura une vision de son opposé Influent comme celui qui agit sans réfléchir.

Il faut donc faire abstraction d’une vision qualitative des caractères. D’ailleurs, on le sait tous, nous avons les qualités de nos défauts, alors à quoi bon faire des classements. En poussant le bouchon un peu plus loin, on dira que nous sommes tous parfaits, mais seulement dans un contexte particulier.

Alors oui, je suis bleu et j’en suis heureux. Toutefois, certaines de mes activités me donnent envie de couleurs différentes…

Chercher à développer une autre coloration, est-ce possible ?

Par construction, on imagine mal correspondre à une caractéristique et à son contraire, mais une caractéristique peut dépendre d’un contexte. On reconnaît par exemple volontiers qu’une situation de stress modifie le comportement. On peut aussi imaginer que dans certains domaines d’activité, une personne soit transcendée. Alors, on peut considérer qu’il y a, chez l’individu, des caractères de base et un certain nombre de nuances de couleurs qui se superposent en fonction du contexte.

Soit, mais la question est : peut-on décider d’être ou de devenir qui on veut quand cela nous arrange ? – Peut-être ? Sans doute pas toujours. Alors, les modèles tels que le DISC qui décrivent les comportements comme des caractères déduits de notre perception du monde et de notre façon naturelle de réagir, nous donne des indications sur les leviers de changement, qu’ils soient durables ou temporaires.

Je suis Conforme, et à ce titre, j’ai généralement des difficultés à prendre des décisions rapides et tranchées. Mais si le modèle dit, qu’en tant que Conforme, j’ai une certaine aversion pour le risque, je ne le reconnais pas volontiers. Par contre je prends assurément plaisir à l’analyse des causes et des conséquences. Ceci fait que suspendre une décision pour en soupeser longuement le pour et le contre est quelque chose de confortable pour moi. D’autre part, si vous avez lu notre article « Prenez l’habitude de changer », vous savez que l’urgence ou la lassitude sont des motivations du changement. Il peut être intéressant d’imaginer que le Dominant ou le Conforme ne positionnent pas ces deux notions de la même manière.

Y a-t-il un juste milieu ?

Même si on est Conforme, il vient un temps où le changement trouve sa place. Il y a quelques années, j’ai entrepris une démarche de développement personnel qui m’a conduit à développer ma conscience de ma responsabilité devant ce que le modèle appelle « mon environnement ». Ma lecture d’aujourd’hui me fait comprendre que cela a réduit la pertinence d’être dans une position d’observateur pour ce qui concerne directement ma vie, déplaçant ma position vers le rouge dans ce domaine. Le développement du non-jugement, lui, a un effet sur la vision du monde qui n’est plus vu comme naturellement hostile, déplaçant ma position vers le vert du coopérant.

Finalement, si j’avais été rouge, jaune ou vert, ma position aussi aurait bougé vers le centre de la cible. Alors, faut-il en conclure qu’une position centrale est une position de maturité ? – Peut-être, mais que ce passe-t-il lorsque le contexte est exceptionnel ? On constatera probablement que nos couleurs de base refont surface, au moins en partie.

Vouloir changer peut être vu comme une expression de l’égo. Afficher, dans un contexte particulier, une couleur qui n’est pas la nôtre peut être utile, nécessaire… ou révélatrice. D’autant qu’il ne vous aura pas échappé que certaines couleurs semblent opposées. Enfin de compte, si nous utilisons le DISC comme une boussole dans notre évolution personnelle, il paraît possible de tendre vers une neutralisation de la catégorisation, mais il peut être intéressant également de travailler sur son agilité à occuper une posture plus adaptée à un contexte et à interagir avec des profils dont les affinités sont disparates.

Construire une équipe multicolore

Le DISC cherche à caractériser un profil individuel ainsi que les interactions entre profils. On peut alors avoir envie de s’interroger sur la pertinence d’utiliser le DISC pour composer ou modifier une équipe. Peut-on optimiser la composition d’une équipe avec l’outil ?

C’est tentant. En tous cas, établir le profil des membres d’une équipe peut être utile pour avoir un regard différent sur ses fonctionnements inattendus.

Ma première réflexion porte sur l’influence de la personne qui construit, dirige ou mandate l’équipe :

• quelle mission donnera-t-il a l’équipe ? Une équipe pluridisciplinaire, une équipe qui construit, qui exploite ou supporte, pilote une activité spécifique ou gère les crises aura-t-elle des couleurs spécifiques ?
• Comment sa couleur va- t-elle influencer celle des futurs membres de l’équipe ? Même si le recrutement est délégué, les indications données au recruteur auront une influence sur les couleurs du recruté.

Mon deuxième axe de réflexion porte sur la nature de l’impact de la coloration des profils de l’équipe :

• le modèle met en avant l’impact relationnel entre membres de l’équipe, mais il en a sans doute un sur la performance.
• certaines configurations semblent problématiques, par exemple l’absence ou pléthore de Dominants peut-elle gripper l’organisation ? Le modèle répondra que deux rouges travaillent fort bien ensemble à partir du moment où ils se sont mis d’accord sur leurs périmètres respectifs. Mais en pratique, on peut imaginer des contextes où on se trouve face à des incompatibilités.

Si on considère une équipe comme l’ensemble de ses parties, on imagine que l’on peut lui attribuer une coloration qui serait le barycentre de ses composantes. Alors, on aura peut-être intérêt à teinter l’équipe en intelligence avec son activité : par exemple, une équipe qui gère les crises aura sans doute intérêt à voir l’environnement comme hostile. Aussi, une équipe qui assure le support d’une activité sera sans doute plus enclin à l’observation qu’à l’action, tandis qu’une équipe « projet » sera sans doute plus efficace si elle est « équilibrée ».

Travailler ensemble

Si la diversité des couleurs semble profitable à une équipe d’un point de vue externe, elle semble révélatrice de difficultés dans les relations interpersonnelles. La différence (ou similitude) de couleur n’explique pas pourquoi des difficultés apparaissent, mais indique sur quels aspects elles sont d’avantage susceptibles d’apparaître.

Bien entendu, une équipe fonctionne sur la base de rôles et responsabilités, explicités ou non, qui régissent le fonctionnement de l’équipe en matière d’autorité et de collaboration. Le modèle du RACI (pour Responsible, Accountable, Consulted, Informed) peut être utilisé pour décrire les rôles et responsabilités sur les différentes activités. On sera tenté d’associer des couleurs privilégiées aux rôles comme par exemple le rouge-Dirigeant avec le A pour son aptitude à la responsabilité, mais on peut imaginer qu’un bleu-Conforme sera mieux positionné dans un rôle de responsable de la qualité ou de la sécurité.

Par conséquent, l’autorité d’un rouge sera plus difficilement contestée s’il a été identifié comme responsable d’une activité donnée, ou on pourra plus difficilement reprocher à un bleu de ne pas avoir jouer son rôle de « gardien du temple » s’il n’a pas été identifié comme personne à consulter. A l’inverse, s’interroger sur l’impact du positionnement d’un profil dans un rôle spécifique sur une activité spécifique peut éviter des désagréments, notamment parce qu’il peut enfermer les collaborateurs dans des postures archétypales.

De plus, juger a priori de l’adéquation entre rôle et couleur peut être dangereux, c’est une manière d’inviter le conflit en décidant, avant même qu’un événement déclencheur ne survienne, qu’il est inévitable.

Associer des couleurs et des activités

Je suis bleu-Conforme, j’ai apprécié travailler dans la gestion de la qualité, dans le conseil… Normal, je suis bleu. Certes, ce type d’activité correspond à ce que l’on pourrait considérer comme une zone de confort. Pourtant, un jour, j’ai décidé de me lancer dans l’entrepreneuriat. Suis-je devenu rouge pour autant ? J’en doute un peu.

Dans les activités de l’entrepreneur, les activités de communication ont une place importante. On imagine volontiers qu’un profil d’Influent s’y trouve comme un poisson dans l’eau et en tant que bleu-Conforme, on peut se sentir frustré d’être « à l’opposé » du jaune. Mettons de côté ce ressenti baigné d’a priori. En fait, si le jaune est très porté sur le relationnel, on peut imaginer qu’il excelle dans la communication dont l’objet est lié à l’interaction, au plaisir, à la motivation, mais si l’objet de la communication est le partage d’information, la coordination, l’efficacité, chacune des autres couleurs trouvera son efficacité à aborder les aspects auxquels elle est sensible et choisira un mode de communication qui lui convient.

Le DISC est notamment pris en considération dans les techniques de vente. Une autre lecture de la catégorisation est alors donnée : La perception de l’environnement conduit les personnes à s’orienter vers la tâche (D et C) tandis que d’autres sont orientés « personnes » (I et S). De son côté, la réaction est associée à une assertivité orientée « demande » (S et C) ou « affirmation » (D et I). On met alors en lumière le côté « exigeant » du Dominant, le côté « expansif » de l’Influent, le côté « coopérant » du Stable et le côté « réfléchi » du Conforme. A partir de là, on identifie des éléments pertinents d’argumentation et on comprend que certaines étapes de vente ont une importance plus prononcée pour certains profils de prospects.

En généralisant, on peut dire qu’une activité donnée n’est pas l’apanage d’une couleur mais que les éléments qui la caractérisent n’ont pas le même poids et que les modalités de réalisation seront appréciées différemment.

Le DISC et la Process Communication

Il existe de multiples façons de cartographier les profils. Parmi elles, il en est une qui m’est familière et qui est comparable au DISC : la Process Communication. Issue des travaux de Taibi Kahler (expert en Analyse Transactionnelle), missionné par la NASA au début des années 1980 pour participer au recrutement et à la formation de astronautes. Le modèle définit 6 types sur la base de scenarii comportementaux (« Rêveur », « Persévérant », « Travaillomane », « Rebelle », « Promoteur », « Empathique »… on pourrait presque y associer des paires de couleurs).

On y retrouve des principes communs :

• un type de base (originel) qui semble être un comportement refuge en cas de difficulté
• un ou plusieurs types secondaires significatifs, issu de transformation personnelle, mais au final, chaque profil est une composition de l’ensemble des types.
• des comportements caractéristiques en cas de stress « ordinaire » et d’autres en cas de stress « importants ».

La process Com est utilisée en management. Elle explicite l’idée que pour établir ou restaurer une bonne communication avec quelqu’un, cela demande d’autant plus d’énergie que le profil de base de l’interlocuteur est « éloigné » du nôtre.

En résumé, on peut retenir qu’il est intéressant de développer son aptitude à reconnaître l’expression d’un type de comportement et à modifier sa posture en conséquence. En mettant en pratique cela, il est clair que l’on développe une agilité émotionnelle et une capacité de non-jugement. Cela ne signifie pas que ce soit la marche à suivre systématiquement, le conflit aussi peut avoir du bon, mais cela nous donne des clés pour en sortir.

De l’énergie collective

Il apparaît clairement que la connaissance des outils de représentation des profils et la pratique de leurs principes facilitent la relation en « one to one », mais qu’en est-il de la relation entre l’individu et le groupe ?

On en a parlé plus haut, on peut imaginer qu’un groupe, en tant qu’ensemble de profils, soit teinté ou au contraire, neutralise les couleurs individuelles. Selon son mode de fonctionnement (notamment ses modalités de prise de décision et la distribution des responsabilités), coloration ou neutralité des couleurs peuvent être favorables ou défavorables à la dynamique d’équipe.

Naturellement, les gens pensent que les autres fonctionnent comme eux. Alors, si une équipe dirigeante est composée de Dirigeants, l’essentiel de ses difficultés résidera dans la répartition de décisions. Par contre, si l’un des membres de l’équipe est Conforme, il sera sans doute perçu comme peut efficace, voir incompétent. A mon sens et d‘expérience, la meilleure chance de résolution du problème vient du collaborateur qui « contraste » et qui devra expliquer comment il fonctionne. Il pourra peut-être alors prendre des responsabilités spécifiques telles que la coordination des projets transverses et surtout devra s’assurer que les pratiques d’interaction avec le reste de l’équipe sont clairement définies, établissant une sorte de contrat permettant aux échanges d’échapper au jugement de la majorité des collègues. L’option qui viserait à tenter de passer inaperçu en forçant une posture sera sans doute génératrice de souffrance.

De la prise en compte de l’atypique

Avec du recul, on se rend compte que l’existence, dans une équipe, de profils atypiques est une chance, quand elle est reconnue et acceptée. Elle permet de répartir les activités de manière plus satisfaisante, voire de considérer que l’équipe peut s’autoriser à développer des activités originales pour elle.

Ainsi, l’aptitude du collectif à mettre à profit les particularités de certains profils par rapport aux caractères majoritaires est à mon sens une compétence collective de valeur. Elle permet d’envisager une complétude en plus de la cohérence apportée par une construction ordinaire, une résilience en plus de la cohésion. Un Conforme, qui aura pris soin de se positionner comme garant de l’essentiel et de ce que l’équipe jugera important, se verra sollicité et apprécié plutôt qu’évité et craint.

Des prismes et des filtres

Les tests visant à dresser un profil type sont intéressants en recrutement, j’ai d’ailleurs deux expériences notables à partager à ce sujet : la première : j’ai été recruté, il y quelques années, en grande partie grâce à un test qui a établi un profil à 100 % correspondant avec ce qu’attendait mon futur employeur… et je suis resté seulement deux semaines dans l’entreprise. La seconde : j’ai été approchée par une chasseuse de tête qui m’a proposé un test que j’ai passé au petit matin, pas trop réveillé, et qui a donné des résultats qui ressemblaient à du grand n’importe quoi. A l’entretien, la discussion autour des résultats a permis un échange très convivial et amusant qui restera dans mes annales et me qualifiait pour le poste (finalement pourvu en interne) parce que mon interlocutrice concevait le test comme un prétexte à la discussion sans autre prétention.

Avec un autre recul, l’usage de ce genre de tests peut être dangereux ou en tout cas contre-productif. On pourra mettre l’exercice en rapport avec l’expression du biais de représentativité (voir l’excellent article de ce blog sur le sujet).

Alors voyons les outils de définitions de profils comme des moyens de voir les choses autrement, de questionner et de comprendre un peu mieux l’alchimie d’un collectif qui ne doit pas être disséqué.

Ce visuel peut vous paraître étrange. Il est né d’un échange avec ma conparse de bifurquez.fr au sujet d’un accompagnement de direction. Une volonté de faire émerger le relationnel collectif dans un environnement de contrôle. Je l’ai rapproché de ma représentation de l’humain. Puis je l’ai rapproché de la nuance entre faire « Agile » et être agile.

De quoi parle-t-on ?

Tout commence avec une situation courante en entreprise, une direction à deux étages ou bicéphale, d’un côté les stratèges et de l’autre les opérationnels. Sauf que les relations hiérarchiques ou le cloisonnement des fonctions limitent. Limitent l’épanouissement de certains, les possibilités de faire mieux. On aspire à plus de collectif, à l’autonomie et à la polyvalence. Des dirigeants efficaces et débordés, normaux, donc.

Comment faire bouger les lignes ?

Le premier réflexe d’un consultant serait de penser en termes de processus, c’est-à-dire de savoir faire. Travailler les rôles et responsabilités, les interfaces entre fonctions et instances dirigeantes. Mais le plus souvent, on a à faire à une organisation qui fonctionne. Alors, cette démarche rencontre la loi de Pareto : beaucoup d’efforts pour une optimisation à la marge.

Il nous faut changer de paradigme. En effet, les fonctions dirigeantes font appel essentiellement à l’intellect, la raison, la volonté, l’autorité naturelle. En bref : l’égo et le mental. Ces deux dimensions de l’être constituent une sorte de forteresse où l’on vit en autarcie et où on a une vision du monde qui repose sur le contrôle et la catégorisation des choses. Nous sommes dans une zone de confort à la limite de laquelle se trouve la tolérance et au-delà, l’empathie. Nul intention, ici, de qualifier ou juger des qualités humaines des dirigeants mais de représenter les qualités professionnelles communément considérées. Et le point d’attention est là, la connexion entre les activités professionnelles et les qualités humaines que l’on exploite peu dans certains cadres professionnels.

Prenons un peu de recul

J’ai adopté une représentation de l’humain distinguant 5 dimensions sous la forme d’une pyramide. Au sommet, l’égo, le centre du contrôle, du positionnement personnel vis-à-vis des autres. En dessous, le mental, l’outil de référencement, de catégorisation du vécu. Au troisième étage, le corps, le siège des ressentis et de l’émotionnel. En dessous, l’esprit, notre connexion au génie ou au divin (religieux ou pas) où nous percevons des intuitions et à la base de la pyramide, l’énergie où nous captons les « bonnes ondes ».

Nous pouvons généralement considérer que nous sommes à l’aise avec les deux étages du dessus. C’est pour cela que la pyramide est représentée immergée avec, à l’air libre, notre zone de confort. La surface fluctuante nous donnant un accès plus ou moins facile à notre intelligence émotionnelle.

A partir de là, mon idée est de rapprocher les dimensions des postures et modes de relations. Au niveau de l’égo, nous sommes décisionnaires ultimes et tout puissants fonctionnant dans une logique du moi par rapport à l’extérieur. Au niveau du mental, nous rendons des comptes et travaillons le plus souvent en silo, avec une fonction et un domaine d’activité particulier. Dans la dimension du corps, nous avons un rapport physique au travail. La place du hiérarchique n’est pas prépondérante ici, notre travail nous procure joie ou inconfort. Au niveau « esprit », c’est le collectif qui nous procure une satisfaction, tandis qu’au niveau « énergie », le collectif nous nourrit.

Pourquoi bouger ?

Vous l’aurez compris, nous avons tous une part de nous dans chacune de ces dimensions. Plus ou moins développée, plus ou moins accessible. Si nous développons et rendons accessibles ces parts de nous, nous ouvrons la possibilité d’interactions de natures différentes. Nous pouvons faire émerger le relationnel collectif. Ces interactions seront effectivement possibles avec les tiers qui auront ouvert les mêmes portes. On imaginera facilement que, plus on descend dans la représentation, plus la relation se dégage des jugements, croyances et perceptions. Bref, elle se libère de choses qui sont limitantes. Sous un autre angle, plus on descend et plus on libère les énergies.

Pour moi, il s’agit là d’un levier pour développer l’intelligence collective. Je suis presque toujours partisan du juste milieu et regrette souvent qu’on ait à expérimenter les extrêmes pour en trouver un. Alors la libération des énergies ne doit pas être une fin en soi. Je suis aussi convaincu que les énergies positives sont plus puissantes et durables que les énergies « négatives ». On peut assurer une cohésion d’organisation par la crainte ou par la confiance. Je parierai que dans le deuxième cas, elle est plus durable. Dans l’article « Prenez l’habitude de changer ! » je parle des motivations au changement. Ces motivations peuvent également être des motivations à ne pas changer. Éviter les menaces peut être considérer comme neutre mais assurer l’accomplissement personnel ouvre des perspectives puissantes de progrès.

Comment bouger ? Faire bouger ?

Si une organisation souhaite plus de convivialité, de collaboration, d’épanouissement des collaborateurs pour que les activités soient plus fluides, intéressantes… elle est clairement dans sa tour d’ivoire égotique. Cette posture n’est probablement pas la plus prometteuse et ne témoigne pas trop d’un leadership qui serait moteur de changement. C’est pourquoi un directeur qui voudra rendre son organisation moins rigide aura intérêt à commencer par permettre à sa propre posture d’évoluer et à accueillir ce qui vient, les effets de son changement qui apparaîtrons le moment venu. Mais pour diffuser l’envie de transformation des postures, l’organisation aura intérêt à s’appuyer sur un accompagnement extérieur qui saura plonger dans les profondeurs et révéler les motivations susceptibles de faire émerger le relationnel collectif par l’expérience plutôt que part l’intention.

Selon moi, chaque dimension a son levier qui correspond à une énergie de plus en plus puissante, allant de l’envie de pouvoir à l’envie d’accomplissement personnel. Et si la représentation du visuel laisse penser que le changement est mécanique (avec la manivelle), elle serait plus réaliste en pneumatique. Alors insufflons de la légèreté dans les rouages de l’organisation en ouvrant des petites portes chez chaque collaborateur !

Des pistes ?

Et si on travaillait sa relation aux autres ? Travailler chacun sa relation aux autres, c’est faire émerger le relationnel collectif. Peut-être avec la fenêtre de Johari ?

Introduction

Limiter l’effet des biais cognitifs ne signifie pas les combattre ou les faire disparaître. Ils ne sont pas là par hasard, ce ne sont pas toujours les nôtres et ils procurent parfois un certain bénéfice. D’ailleurs, le terme de biais, lui-même, est discutable. Il est à considérer en perspective de son rapport à la logique contemporaine. Alors, il serait peut-être plus juste de considérer qu’il s’agit d’archaïsme de notre cerveau reptilien ?

L’illustration ci-dessus considère le point de vue de notre perception de l’information (il y en a d’autres). Notre cerveau reçoit des dizaines de milliers d’informations par jour et il doit décider ce qu’il doit en faire. Alors il automatise et filtre mais comment gérer les cas particuliers ? D’un autre côté, l’information peut être insuffisante pour prendre une décision éclairée. Le cerveau complète alors artificiellement le tableau. Il y mettra des couleurs si l’image est ambiguë et se convaincra qu’il comprend suffisamment. En d’autres circonstances, il se laissera abusé en omettant de prendre en compte le contexte. Ceci lui permet de faire des économies de traitement et, au final, déformera ce qu’il garde en mémoire pour diverses raisons, notamment liées à l’émotionnel.

Faîtes connaissance avec les biais évoqués dans cet article en lisant celui-ci.

Nous vous faisons ici 12 propositions pour les prendre en compte.

Propositions pour limiter l’effet des biais cognitifs